Lettre d’opinion co-signée par Manon Poirier, CRHA, directrice générale de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, Chantale Coulombe, ASC, C.Dir., présidente et cheffe de la direction du Collège des administrateurs de sociétés, et Me Joanne Desjardins, CRHA, ASC, C.Dir., experte en gouvernance et administratrice de sociétés
Quand la rigueur s’arrête aux chiffres : pourquoi les conseils d’administration doivent repenser leur rapport aux enjeux humains
Les conseils d’administration examinent les états financiers avec rigueur. Ils interrogent les hypothèses, testent les modèles, surveillent les risques. Pourtant, dès que l’on passe des chiffres aux personnes, la profondeur de l’analyse change de nature. Les dynamiques humaines sont abordées — mais rarement avec le même cadre structurant.
Cette asymétrie reflète une perception tenace : les ressources humaines appartiendraient au registre du jugement et de l’expérience, tandis que la finance relèverait de la technique. La réalité est tout autre…
Au Québec, la profession RH est encadrée par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés — un ordre professionnel regroupant plus de 12 000 professionnelles et professionnels dont la pratique repose sur des normes et des obligations déontologiques, au même titre que celle des comptables agréés. Ce cadre existe précisément parce que la gestion du capital humain n’est pas intuitive : elle est structurée et soumise à des exigences de compétence. Et, surtout, puisqu’une mauvaise décision en matière de RH entraîne des répercussions humaines et financières réelles.
On pourrait s’attendre à ce que cette expertise soit bien représentée au sein des instances de gouvernance. Ce n’est pas le cas.
Deux pour cent (2 %)
C’est la proportion d’administrateurs disposant d’une compétence spécifique en ressources humaines au sein des entreprises publiques canadiennes, selon le Canada Spencer Stuart Board Index 2025.
Comment expliquer ce décalage? Certains pourraient penser que l’expérience de direction des membres d’un conseil d’administration suffirait (avoir piloté une organisation, encadré des équipes, traversé des cycles de croissance et de crise). Pourtant, bien que l’expérience de gestion expose à des situations humaines concrètes, elle ne confère pas la capacité d’en faire une lecture stratégique. C’est précisément ce que recouvre l’expertise professionnelle.
Comme le souligne Marie-France Veilleux, ASC, C.Dir., conseillère experte en investissement durable et gouvernance des PME chez Desjardins Capital, l’expérience de gestion ne suffit pas à elle seule: « Nous recherchons, au sein des entreprises dans lesquelles nous investissons, des administrateurs capables d’analyser les enjeux stratégiques de talents, de culture et de relève avec la même rigueur que les considérations financières. C’est l’orientation que nous privilégions dans l’accompagnement que nous offrons. »
Ces compétences couvrent un champ étendu. Elles impliquent d’évaluer si la capacité réelle en talents est cohérente avec les orientations stratégiques — en quantité, en qualité et en mobilité. Elles supposent une lecture fine des mécanismes de rémunération variable et d’équité internes. Elles exigent de comprendre les dynamiques culturelles comme des leviers ou des freins opérationnels, et d’évaluer la capacité d’une organisation à traverser des transformations. Elles demandent une compréhension des nombreuses et complexes obligations légales qui régissent le cadre du travail québécois.
À cela s’ajoutent des dimensions moins visibles, mais tout aussi structurantes : l’identification des vulnérabilités liées à la concentration des compétences clés, la fragilité des plans de relève et les signaux précoces de détérioration du climat de travail. Sans oublier la responsabilité centrale, pour tout conseil, de structurer l’évaluation du chef de la direction et d’assurer la continuité du leadership.
Il s’agit d’un champ d’expertise à part entière qui agit comme principal levier pour assurer la performance et la productivité organisationnelles. L’expérience managériale y contribue — elle ne s’y substitue pas. Comme en finance ou en droit, la maîtrise de ces enjeux suppose une formation structurée, une pratique encadrée et une mise à jour continue des connaissances. C’est précisément ce que l’existence d’un ordre professionnel reconnaît.
Le contexte rend cet angle mort plus difficile à ignorer. Selon l’Institut du Québec, 18 % de la main-d’œuvre occupent un emploi exposé aux transformations induites par l’intelligence artificielle et la robotisation. Pour les organisations, cela signifie des décisions à prendre sur la requalification, la transition des rôles et l’accompagnement du changement. Sans lecture structurée de ces enjeux, un conseil aborde ces transformations avec une vision partielle des risques et des capacités organisationnelles.
Malheureusement, l’enquête Gouvernance au Québec 2026 nous apprend que plusieurs enjeux étroitement liés au capital humain ne suscitent pas encore un niveau de vigilance élevé au sein des conseils d’administration. Par ailleurs, les attentes sociales se précisent : culture organisationnelle, équité, santé psychologique au travail. Au-delà de leurs rôles traditionnels en matière de conformité et de stratégie, ils sont de plus en plus appelés à assurer une responsabilité sociale qui repose en grande partie sur leur capacité à comprendre et à encadrer les dynamiques humaines.
Le capital humain est la ressource la plus précieuse dont dispose une organisation, et constitue un objet de gouvernance à part entière. Il est temps que cette expertise soit bien représentée autour de la table.