Il arrive à tout dirigeant d’équipe de constater chez un employé généralement performant un comportement fautif ou une mauvaise habitude dans son travail (retards, comportement non sécuritaire, utilisation abusive d’Internet). Que fait le gestionnaire? Souvent, il opte pour l’une des options décrites ci-dessous. On verra plus loin qu’une 3e avenue pourrait être beaucoup plus efficace.
1. La mesure disciplinaire a pour but d’indiquer à l’employé que son comportement ne sera plus toléré et qu’il sera passible de congédiement si aucun changement n’est observé. Généralement, la discipline est appliquée de façon progressive, c’est-à-dire que la conséquence sera de plus en plus lourde à chaque nouvelle manifestation du problème :
La théorie derrière ce processus est que l’employé, par crainte des conséquences de plus en plus lourdes, mettra fin au comportement inadéquat ou à la mauvaise habitude. Ainsi, la menace et la crainte sont les leviers du changement requis.
2. Fermer les yeux sur le petit problème car il s’agit d’un employé qui a un bon rendement. Le gestionnaire espère ainsi que la situation se résorbera d’elle-même. Il ne veut pas donner une mesure disciplinaire qui risque de démotiver cet employé. Ainsi, la pensée magique devient le principal levier du changement espéré!
Quelle que soit la décision du gestionnaire, elle n’est pas sans conséquence…
- Lorsqu’on impose une mesure disciplinaire, on s’engage dans un processus formel. Il faut donc être prêt à aller jusqu’au bout, soit le congédiement. Si le problème n’est pas si grave (ex. : retards), on risque de ne pas appliquer le processus avec la même rigueur que pour un problème grave (ex. : insubordination). C’est toute la crédibilité du processus qui peut être entachée. Appliqué sans rigueur, il perd rapidement son effet dissuasif.
- Appliquer deux poids, deux mesures pour des problèmes de même nature selon que le gestionnaire soit partisan de la discipline ou du laisser-faire peut :
- créer un sentiment d’injustice chez les employés;
- amoindrir la crédibilité des gestionnaires qui n’agissent pas, car tous les employés observent comment la situation est gérée et en tirent leurs propres conclusions.
Une pratique de gestion gagnante : la conversation informelle
Le rôle fondamental du gestionnaire est de tout mettre en œuvre pour aider ses subordonnés à réussir. Ainsi, dès qu’un problème se manifeste, il doit intervenir afin qu’il ne grossisse pas et en vienne à nuire au rendement de l’employé.
Que dire à l’employé lors d’une conversation informelle? C’est tout simple :
- d’abord identifier la situation fautive;
- et ensuite renforcer son attente; par exemple : « Carl, tu es revenu de la pause à 15 h 20. Tu sais que la pause est de 15 h à 15 h 15. Je te demande de respecter cet horaire. Merci. »
Bien souvent, ce simple rappel corrigera la situation. Toutefois, le gestionnaire doit faire preuve de rigueur et intervenir rapidement chaque fois qu’il est témoin d’une situation incorrecte, même si elle n’est pas grave. Cette pratique de gestion envoie le message que le gestionnaire est présent sur le plancher et qu’il s’occupe de ses affaires.
Et pour donner encore plus de valeur à cette pratique toute simple, le gestionnaire prendra note de cette conversation. Ainsi, si la situation ne se corrige pas et qu’il décide d’agir formellement après deux ou trois conversations informelles, il aura déjà quelques notes qui documentent le dossier et l’aideront pour sa prochaine intervention.
Conclusion
Fermer les yeux sur les problèmes mineurs de comportement des employés n’est pas une approche à retenir. Et la discipline a certainement sa raison d’être. Toutefois, est-elle le meilleur outil du gestionnaire pour régler ces situations sans conséquences graves? La menace et la crainte sont-elles de véritables leviers de changement durable? L’expérience nous enseigne que c’est rarement le cas, car l’employé menacé mettra tout en œuvre pour protéger ce comportement dont il tire une satisfaction. Les conversations informelles constituent sans aucun doute une pratique de gestion saine qui règlera plusieurs petites situations fautives. Par ailleurs, cette pratique est simple et rapide à mettre en œuvre dans tout milieu de travail. Que faire toutefois si les conversations informelles ne corrigent pas la situation? Quels autres leviers pourraient être utilisés?
Une suite à cet article, Recadrer sans discipliner, présentera une méthode qui permet de recadrer sans discipliner en utilisant des leviers de changement qui responsabilisent l’employé de façon positive à l’égard de ses comportements fautifs.
France Lefebvre, CRHA, est présidente de Fortuna Groupe Conseil. Elle détient en exclusivité au Québec les droits de la formation Entrevue Turnaround – Recadrez sans discipliner. On peut la joindre par téléphone [514 573-4383] ou par courriel [france.lefebvre@fortunagroupeconseil.com]. Site web www.fortunagroupeconseil.com
