Geneviève Fortier, CRHA, Distinction Fellow, chef de la direction chez Promutuel Assurance, croit que face à cette crise sans précédent, les CRHA doivent jouer leur rôle dans l’accompagnement des gestionnaires sur le terrain. « Nous abordons une nouvelle ère en matière de gestion et nous devons tracer la voie », affirme-t-elle.
À ses yeux, le rôle des CRHA est devenu central non seulement pour répondre aux enjeux de leadership et d’organisation, mais aussi pour s’assurer que tout le monde va bien. « Par exemple, note celle qui a pris les rênes de la mutuelle d’assurance trois mois seulement avant la pandémie, j’ai communiqué avec mes équipes plus souvent que jamais. Aussi, dans un contexte de travail à distance, l’utilisation des technologies est au cœur de nos préoccupations. Mais on s’est assurés que la techno demeure au service des employés, et non l’inverse. »
Cochez oui, cochez non!
Une année en télétravail aura tout changé, et pour savoir comment bâtir la suite de l’histoire, Geneviève Fortier interroge ses troupes régulièrement : choix individuel en matière de lieux de travail, politique de télétravail, recommandations ergonomiques, évaluations des besoins technologiques, redéfinition des espaces de travail ou revue de la gestion de performance. Tout est sondé.
Pour s’assurer d’une relance qui garde l’humain au centre de ses priorités, alors que la prise de décision se joue dans un contexte défini par l’inconnu, la cheffe préconise l’approche VUCA (pour Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Elle explique comment VUCA s’applique au monde managérial en pleine mutation.
Volatilité « Devant ce défi, nos modes de communication doivent être revus afin de nous assurer que les visées de l’entreprise sont comprises par l’ensemble du personnel. »
Incertitude « Personne n’a d’expérience en relance postpandémie. Chaque idée novatrice doit être considérée, et les dirigeants se montrent prêts à tout moment à modifier les plans. »
Complexité « La séparation physique des troupes amène de nouveaux problèmes et donne lieu à de nouveaux réseaux de contacts et de circulation de l’information. »
Ambiguïté « La nouvelle norme EST la norme, alors il faut se pencher sur les situations complexes, car négliger d’y voir peut avoir des conséquences importantes. »
En gardant en tête cette approche, la dirigeante a instauré un leadership transitionnel entre chaque couche de l’organisation, s’assurant d’une agilité et d’une proactivité à tous les niveaux.
Le début d’un temps nouveau
À la Société du parc Jean-Drapeau, Céline Morellon, CRHA, directrice, Ressources humaines et transformation organisationnelle, note également qu’au beau milieu de cette révolution obligée, de nouvelles idées ont émergé. « Il s’exerce un changement de culture et de posture, observe-t-elle. Mettre l’humain au cœur de nos actions et de nos décisions était souvent un vœu pieux. C’est maintenant une nécessité. En crise, c’est connu, on se tourne vers l’autre. Chez nous, le partenariat s’est imposé comme un mode de survie. »
La directrice admet que, pour un temps, les gens ont été laissés à eux-mêmes à certains égards, alors qu’ils étaient auparavant dirigés – dans la gestion de leur temps, notamment. « Les organisations gagnantes ont su maximiser cette liberté en permettant à leurs troupes de s’approprier cette dimension autrefois réservée à la direction, dit Céline Morellon. Les équipes se sont retrouvées dans un mode de gouvernance plus ouvert. L’imputabilité et l’impact sur son milieu génèrent un sentiment d’appartenance et de fierté qui donne un sens au travail. »
De nouvelles normes
Pour que cette manière de faire perdure, Céline Morellon croit que les modes de gouvernance devront être plus transparents. À la Société du parc Jean-Drapeau, l’évaluation classique d’un supérieur hiérarchique est devenue une discussion constructive dans laquelle deux humains échangent sur un système de valeurs. Céline Morellon souhaite en outre voir les anciens systèmes de contrôle se faire remplacer par des approches écosystémiques, dans lesquelles toutes les ressources sont intégrées. « Il s’agit de laisser aux gens sur le terrain la possibilité de prendre un pouvoir qui leur revient », dit-elle.
Aux yeux des deux dirigeantes, le défi des mois à venir consiste à mettre l’accent sur le mieux-être des forces vives. Les organisations les plus performantes seront celles qui sauront élaborer des stratégies de bien-être et proposer des solutions en santé mentale pour combattre l’anxiété, l’incertitude, la solitude et le stress.
