Les professionnels en ressources humaines font face régulièrement à la remise en question de la valeur ajoutée de leur service au sein de l’organisation. D’un côté, les dirigeants souhaitent une fonction ressources humaines plus stratégique et, de l’autre, ils ont tendance depuis plusieurs années à confier les services RH de nature opérationnelle à des sous-traitants. Pour cette raison, les services des ressources humaines tentent avec plus ou moins de succès de se positionner stratégiquement auprès de la haute direction et des gestionnaires de leurs organisations. Aujourd’hui, la popularité croissante de la mesure en ressources humaines démontre à quel point ils sont avides de démontrer leur valeur ajoutée.
Une fonction ressources humaines doit-elle s’imposer ou oser? Les leaders RH doivent-ils influencer ou agir en tant que partenaires? Dans le contexte actuel, où les défis reliés à la main-d’œuvre sont majeurs, faisons le pari que la fonction ressources humaines intéresse la haute direction. Quel est donc son intérêt à s’associer à un conseiller en ressources humaines stratégique?
Les avantages de passer d’un état de réaction à un rôle d’influence
Pour réussir à avoir de l’influence, le conseiller RH stratégique doit être considéré comme un partenaire de confiance par les dirigeants, ce qui lui permettra d’exercer son rôle plus efficacement et d’avoir de l’impact au sein de l’organisation. Mais quels sont les avantages d’être près des hauts dirigeants? En voici quelques-uns :
- être informé sur les stratégies d’affaires et les défis anticipés;
- demeurer connecté aux préoccupations quotidiennes de l’organisation;
- ajuster le tir de son offre de service, planifier ses activités et éviter ainsi de répondre uniquement aux commandes;
- influencer le devenir de l’organisation et la stratégie pour y arriver;
- être considéré comme un collaborateur incontournable dont les actions sont considérées comme une valeur ajoutée et non une dépense.
Le partenariat, qu’est-ce que c’est?
Le partenariat est étroitement lié à la collaboration. Ainsi, pour réussir, une relation de partenariat demande :
- le partage d’un objectif commun;
- une relation ouverte, franche, empreinte de confiance, de compréhension et de respect mutuel;
- des parties qui se connaissent bien (les enjeux du secteur affaires et les prérogatives et préoccupations du service RH) et reconnaissent leurs contributions respectives.
Oser être stratégique, c’est s’imposer
Les conseillers en ressources humaines stratégiques doivent oser s’imposer. Afin d’éviter le tourbillon associé à l’état de fournisseur de services et d’avoir la latitude pour influencer et créer de la valeur dans l’entreprise, ils doivent se donner la permission d’entreprendre. Reprendre la maîtrise d’œuvre passe par l’action et c’est ainsi que l’on suscite l’action.
En terminant, voici quelques pistes pour entreprendre un rôle de conseil stratégique :
- faire la preuve de sa compétence et de sa valeur, et ce, à petit pas;
- ne pas négliger les mandats qui semblent moins stratégiques;
- être proactif;
- se rendre visible (présence dans les comités de direction, tableaux de bord RH, bilan annuel);
- établir sa crédibilité en offrant son aide pour la mise en œuvre de stratégies ou pour dénouer des impasses.
On doit admettre que la fonction ressources humaines a encore du chemin à faire pour s’imposer comme l’une sinon la fonction la plus stratégique de l’organisation! Malgré le temps qui passe, pourquoi ne réussit-elle pas à démontrer sa valeur ajoutée? Alors que tous s’entendent pour dire que les ressources humaines sont importantes, essentielles et stratégiques pour l’avenir de l’organisation, comment se fait-il que la fonction ressources humaines ne le soit pas pour plusieurs entreprises? En fait, à tort ou à raison, le service RH est souvent considéré comme un mal nécessaire par la direction et les gestionnaires. Dans beaucoup d’organisations, le responsable du service des ressources humaines « espère » encore faire partie du comité de direction pour être connecté sur les enjeux et influencer les décisions stratégiques.
Qu’est-ce que les professionnels RH auraient à apprendre de leurs collègues des autres fonctions qui savent attirer l’attention pour être écouter et arrivent ainsi à influencer l’avenir de l’organisation? C’est ce que nous verrons dans un autre article qui traitera des habiletés qui distinguent ces personnes.
Lire la suite de cet article > Oser être stratégique... (2 de 2), paru le 16 septembre 2014.
À propos des auteures
Manon Forcier, CRHA est conseillère en développement des leaders et des équipes, travailleure autonome. Elle compte plus de vingt-cinq années d’expérience à titre de gestionnaire d’équipe et conseillère en développement organisationnel. Elle contribue au développement d’organisations responsables en aidant les gestionnaires à devenir cohérents, influents et inspirants pour leurs équipes. On peut la joindre par téléphone [581-990-4091] ou par courriel [manon.forcier@videotron.ca].
Lyne Larose, CRHA est chef du soutien aux gestionnaires et au personnel à la Direction des ressources humaines du ministère de l'Économie, de l'Innovation et des Exportations. Comptant vingt ans d’expérience à titre de gestionnaire et de conseillère en développement organisationnel et en gestion des ressources humaines, elle a œuvré dans des organisations publiques de différentes tailles faisant face à des défis forts diversifiés.
