Dans le cadre de stratégies d’entreprise, les cas de transfert, de fusion ou d’acquisition représentent inévitablement des événements majeurs pouvant susciter des incertitudes. Même si chacun de ces contextes comporte ses propres caractéristiques, dans tous les cas, l’acquéreur voudra définir et inculquer sa culture d’entreprise et, ultimement, tirer profit de sa nouvelle acquisition.
Le conseiller stratégique en ressources humaines fournit une valeur ajoutée à l’organisation tout au long du processus, puisque son rôle est désormais reconnu comme l’un des facteurs déterminants de la réussite de tout projet de changement organisationnel de l’entreprise. Son rôle consiste principalement à évaluer les multiples risques liés à son champ d’expertise et à cibler les gains potentiels menant à l’atteinte ou au dépassement des résultats opérationnels attendus. En plus de gérer la transformation organisationnelle, le conseiller définira les stratégies d’intégration et d’harmonisation, partielle ou totale, des conditions de travail. De quoi retrousser ses manches!
Les meilleures pratiques démontrent que le conseiller stratégique en ressources humaines figure parmi les occupants de la cabine de pilotage dès les prémices de la réflexion portant sur l’acquisition, et pas seulement à compter de la revue diligente ou de l’intégration. Son rôle est d’autant plus stratégique lorsque la main-d’œuvre représente une part importante du coût ou de l’expertise liés au produit ou au service.
Quatre étapes principales doivent être franchises afin d’optimiser les chances de réussite.
Identification des cibles d’acquisition/préparation
La participation du service des ressources humaines à l’identification des cibles permet de soutenir l’entreprise dans sa décision de procéder ou non à la négociation d’une entente potentielle et d’entamer une revue diligente. Ainsi procédera-t-on entre autres, à haut niveau, à l’analyse de la compatibilité des deux organisations en regard de la nature de la transaction envisagée et des objectifs d’affaires fixés.
Les deux entreprises disposent-elles d’une expertise clé complémentaire l’une à l’autre? Sont-elles toutes les deux syndiquées? Qui sont les gestionnaires? Ont-elles des cultures internes similaires? Voilà autant de questions auxquelles s’attarder. Un bilan social pourra également être dressé dans une perspective plus large afin d’évaluer la compatibilité des entreprises.
À ce stade, une réflexion s’impose, à savoir si l’offre d’achat reposera sur les actions de l’entreprise ou seulement sur certains actifs de l’entreprise. Comme les répercussions peuvent différer selon le cas, elles devront être prises en compte par la suite. En matière de soutien aux secteurs financiers et légaux, ce sera l’occasion de proposer une argumentation éclairée servant à la négociation du prix d’achat cible.
Le secteur des ressources humaines pourra également émettre des recommandations quant à la composition de l’équipe de revue diligente et de transition, ainsi qu’à l’égard des règles internes de gestion de la transaction, notamment en ce qui concerne les ententes de non-divulgation ou d’embauche du personnel.
La revue diligente
La revue diligente est une étape importante qui doit être effectuée avec minutie dans un court laps de temps, normalement à l’intérieur de deux à trois semaines. Cet exercice rigoureux doit être bien planifié afin de recueillir le maximum de renseignements pertinents en recueillant de la documentation ou en faisant des visites sur place ou des entrevues.
Une telle collecte d’informations servira d’une part à évaluer la juste valeur marchande de l’entreprise ou d’actifs et d’autre part comme base préparatoire aux recommandations concernant les stratégies d’intégration le cas échéant. Les éléments usuels d’une revue diligente seront révisés, tels que l’organigramme, les personnes clés, la rémunération, les conditions de travail en général, la conformité aux lois, les relations du travail ainsi que la santé et la sécurité. Dans certains cas, le recours à des spécialistes pourra s’avérer nécessaire.
De plus en plus, l’aspect culturel des organisations occupe une place prépondérante dans la démarche d’analyse. En effet, l’harmonisation de cultures très différentes pourra prendre plusieurs années, ce qui risque de créer de fortes turbulences.
La revue diligente permet d’émettre des recommandations concernant les coûts d’investissement, de transition et d’intégration et d’en tenir compte dans le calcul du rendement de l’investissement.
La mise en œuvre du plan d’action
La stratégie d’intégration dépend de la rapidité d’intégration désirée par la haute direction et des bénéfices financiers ou opérationnels qui en découlent.
À la suite de la revue diligente, un plan d’action complet doit être élaboré. Le cas échéant, les faits et gestes de l’acquéreur seront analysés et interprétés non seulement par les employés et, le cas échéant, les syndicats de l’entreprise acquise, mais aussi par ses propres employés. Il importe alors de déployer un plan de communication efficace qui sera garant du bon déroulement de l’opération. Les premières informations transmises aux employés de la firme acquise contribueront au maintien d’un climat sain et positif ainsi qu’à dissiper les craintes parfois exacerbées par des rumeurs susceptibles d’engendrer des turbulences organisationnelles ou même personnelles.
Le plan d’action tiendra compte d’une série de mesures dont l’élaboration d’un nouvel organigramme ainsi que l’harmonisation des conditions de travail, des politiques et procédures, dans tous les secteurs de l’entreprise; ces actions doivent être coordonnées par une communication adéquate. À cela s’ajoute l’harmonisation des systèmes d’information internes qui nécessite la formation adéquate des ressources.
De plus, le plan d’action devra faire ressortir les meilleures pratiques en force dans les deux organisations en vue d’en tirer les meilleurs bénéfices.
De toute évidence, l’attention portée à la préparation des gestionnaires à l’égard de cette transaction deviendra un levier de mobilisation du personnel pour l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Le pilotage
Un pilotage très serré et continu par un comité d’entreprise représentatif des enjeux est essentiel au succès de l’opération. Il est recommandé de nommer un conseiller stratégique en ressources humaines à titre de gestionnaire du projet d’intégration du volet des ressources humaines, compte tenu de l’ampleur du travail et de la diversité des interventions au plan d’action. Ce mécanisme de pilotage servira à gérer la coordination des actions, à prendre position dans les situations complexes et à s’assurer que les bénéfices post-intégration escomptés seront atteints.
En conclusion
Quelle que soit la stratégie d’affaires adoptée, le transfert, la fusion ou l’acquisition représente souvent un des cas extrêmes d’une transformation d’entreprise. Pour le conseiller stratégique en ressources humaines, ce contexte représente un des plus grands défis puisqu’on lui confère un rôle de conseil et d’aide à la décision, pouvant avoir un impact sur l’ensemble de l’organisation, à tous les niveaux et dans tous les domaines spécifiques des ressources humaines en situation de turbulences potentielles.
Pour aller plus loin : quelques suggestions de lecture
• Guide RH des fusions-acquisitions : Maîtriser les enjeux sociaux, juridiques et culturels, par Sophie Brignano et Stéphanie Cadoret, Éditions Liaisons, 2012.
• Mergers and acquisitions : Time for HR to shine : http://www.hrmonline.ca/features/mergers-and-acquisitions-time-for-hr-to-shine-117938.aspx
À propos de l’auteur
Paul D’Anjou, CRIA, M.B.A., est président de la firme Gestion HumaVision inc., spécialisée en transformation des entreprises. On peut le joindre au 514 827-8440.
Site internet : www.humavision.com
