Définir une stratégie d’entreprise porteuse de succès et de pérennité est un défi de taille pour les entreprises. L’implanter avec succès représente un défi encore plus grand. En effet, une étude récente réalisée par le Conference Board du Canada1 révèle que les chefs de direction placent cet enjeu en première place dans leur liste de préoccupations. On estime à 60 % le nombre de stratégies non implantées avec succès.
De nombreux outils et approches de déploiement stratégique sont proposés aux dirigeants d’entreprise depuis quelques années. Les deux approches les plus populaires sont probablement celles de Bossidy et Charan (2002) et de Kaplan et Norton (2006). Dans Execution : The Discipline of Getting Things Done, Bossidy et Charan nous disent que le secret de l’implantation de la stratégie se trouve dans la maîtrise de trois processus clés intimement liés : les gens, la stratégie elle-même et les opérations. Pour leur part, Kaplan et Norton nous proposent dans Alignment de dresser une carte stratégique selon quatre sources principales de synergie, soit financières, clients, processus internes et formation et développement professionnel. Bien qu’on reconnaisse d’emblée l’importance du facteur humain, peu est dit sur les moyens à prendre.
Alors, comment aller chercher la contribution des employés de l’organisation pour réussir sa stratégie? La façon optimale dépendra de la philosophie de gestion de l’organisation; les variantes sont infinies, mais pour simplifier, on pourrait définir trois approches exprimées en termes de niveau de participation des employés :
- l’approche du haut vers le bas, soit la plus traditionnelle;
- l’approche consultative, qui implique un certain niveau de participation surtout de la part de personnes clés;
- l’approche participative, où on maximise l’apport d’une masse critique de membres de l’organisation.
|
|
Approche du haut vers le bas |
Approche consultative |
Approche participative |
|
Niveau d’implication directe des employés |
|
|
|
|
Formulation de la stratégie |
|
|
|
|
Effort de communication de la stratégie finale |
|
|
|
|
Effort d’exécution |
|
|
|
|
Avantages |
|
|
|
|
Inconvénients |
|
|
|
|
Quand utiliser |
|
|
|
La réflexion sur l’exécution de la stratégie débute avec le choix du processus utilisé pour sa formulation. Dans l’approche du haut vers le bas, la formulation est l’affaire de la haute direction et la communication passe par la ligne hiérarchique. Cela signifie que chaque palier hiérarchique doit s’approprier la stratégie pour la communiquer au palier subalterne. Le poids du déploiement stratégique appartient donc aux gestionnaires des différents niveaux. C’est une approche très fréquente qui a l’avantage d’être rapide sur le plan de l’élaboration de la stratégie, mais dont l’exécution dépend grandement de la capacité des gestionnaires à comprendre la stratégie, à bien aligner et réaligner les ressources tout au long de l’année et à obtenir l’engagement requis.
Pour sa part, l’approche participative implique une contribution élargie à la formulation de la stratégie. La haute direction en demeure propriétaire; elle continue à donner les orientations et prend les décisions finales, mais s’inspire de l’apport d’une masse critique d’employés dès l’étape de la formulation. Par exemple, le choix des marchés cibles est fait par la haute direction, alors que les moyens de mieux performer sur ces marchés sont identifiés par l’ensemble des membres de l’organisation. La communication de la stratégie finale est facilitée, puisque chacun connaît déjà les enjeux et a participé à l’élaboration des solutions potentielles. Il en est de même pour l’exécution, puisque le niveau d’engagement est supérieur, ce qui favorise d’autant plus la prise d’initiatives bien alignées tout au long de l‘année. À l’ère de l’économie du savoir, c’est une approche à privilégier lorsque la culture d’entreprise s’y prête ou qu’il y a une volonté de la direction dans ce sens.
L’approche consultative est un bel entre-deux. Les premiers éléments de stratégie élaborés par la direction sont enrichis par des personnes clés de l’organisation en mode consultatif et adaptés en conséquence. Cette approche a l’avantage de tirer parti des idées de la base tout en étant peu menaçante pour les gestionnaires. Les efforts de communication et d’exécution demeurent relativement élevés, selon le nombre de personnes impliquées dans le processus au départ.
En conclusion, toutes ces approches peuvent être utilisées avec succès en fonction de la culture d’entreprise et du niveau de transformation culturelle requis. Plus le niveau d’engagement est grand, plus l’exécution est facilitée. Toutes ces approches gagnent à être soutenues par la mise en place d’outils puissants de déploiement comme ceux proposées par Kaplan et Norton (cartes stratégiques et tableaux de bord).
Lucie Bouchard, CRHA, est associée et fondatrice de Ki2. Jouissant d’une solide réputation en développement organisationnel et en formation, elle évolue dans le milieu des affaires depuis plus de 20 ans. Elle intervient principalement auprès de la haute direction et propose des solutions créatives, taillées sur mesure, en parfaite adéquation avec les stratégies d’affaires. On peut la joindre par téléphone [ 514-209-1524 ] ou par courriel électronique [lbouchard@ki2.ca ]. Site web : http://www.ki2.ca
1. CEO Challenge 2008: Top 10 Challenges – Financial Crisis Edition, Conference Board, 2008.
