Les gestionnaires de premier niveau, qui sont-ils? Ce sont les chefs d’équipe et les superviseurs, soit ceux qui sont en première ligne. Dans l’armée, ils seraient les caporaux et les sergents. Les sous-officiers qui vont sur la ligne de front avec les troupes et qui s’assurent qu’elle sera maintenue ou qu’il y aura une avancée sur celle de l’ennemi. Ils sont, jour après jour, dans le feu de l’action.
Les gestionnaires de premier niveau sont habituellement issus du terrain, ils sont souvent moins scolarisés que leurs supérieurs et il n’y a pas de titulaires de MBA ni d’ingénieurs parmi eux. Malgré tout, ils sont tenus responsables en premier lieu de tout ce qui concerne la production, la qualité, l’innovation, l’expédition, le service à la clientèle, etc. Ils sont le lien direct entre ce que l’organisation produit (bien ou service) et le client (consommateur ou entreprise).
Des gestionnaires directement liés à la stratégie d’affairesPourquoi font-ils partie de cette catégorie d’employés qui, à ce jour, est la plus négligée? Comment se fait-il qu’on ne leur accorde pas plus d’importance? Les gestionnaires de premier niveau sont pourtant directement liés à la stratégie d’affaires. Ils sont, au sein de l’entreprise, responsables de mettre en oeuvre les changements tels que les nouvelles stratégies et technologies et les nouveaux produits et services ainsi que de s’assurer du maintien des valeurs organisationnelles. Néanmoins, ces gestionnaires sont considérés comme des exécutants.
Les employés de cette catégorie ont souvent été promus après avoir été observés, sinon testés, par la direction. Trop fréquemment, dès leur entrée en poste, on leur demande d’avoir un bon rendement sans aucune autre forme de soutien que la phrase traditionnelle : « Viens me voir si tu rencontres un problème ». Mais, étant donné que ces gestionnaires ont reçu une promotion sur la base du fait qu’ils étaient la « solution » aux problèmes éprouvés par l’organisation, il est fort probable qu’ils n’auront pas le réflexe de consulter leur supérieur. En effet, ils l’ont entendue cette phrase que nous connaissons tous : « Il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des solutions ». Ou celle-ci qui est encore plus assassine : « Tu fais partie ou du problème, ou de la solution ». De plus, puisqu’ils proviennent généralement de l’équipe même qu’ils doivent maintenant superviser, leurs ex-coéquipiers ne manqueront pas de les mettre à l’épreuve.
Les nouveaux chefs d’équipe ou superviseurs sont donc soumis à cette double pression. Ils doivent prouver à la direction qu’ils peuvent rapidement être productifs et acquérir de la crédibilité aux yeux de leur équipe de travail, le tout sans préparation. Réussir cette tâche se compare à la pratique d’un sport extrême et la plupart d’entre eux ne s’en sortent pas indemnes. L’échec ne pardonne pas!
Réunir les conditions gagnantesOn connaît aujourd’hui les bienfaits que procurent les programmes d’accueil et d’intégration des nouveaux employés sur le taux de roulement, l’absentéisme, la productivité, etc. Malgré tout, trop souvent, on néglige la préparation, la formation (en amont) et le coaching (en aval) qui devraient être accordés aux gestionnaires de première ligne. Les ressources employées pour que ceux-ci acquièrent de solides bases en communication (notamment en ce qui concerne le travail d’équipe, la résolution de conflits, le leadership, etc.) sont rapidement transformées en avantages pour l’ensemble de l’organisation. Alors, voyons-y!
Quelques éléments à intégrer dans la culture de l’entreprise :
- faire de l’entreprise une entreprise apprenante;
- recenser les compétences;
- favoriser l’acquisition de nouvelles compétences;
- assurer le transfert des compétences.
Pour assurer la bonne intégration des nouveaux gestionnaires, il faut :
- bien clarifier les attentes et objectifs du poste;
- établir les besoins de formation et de suivi requis du nouveau gestionnaire;
- repérer au sein de l’entreprise un parrain (ou mentor) pour l’accompagner.
L’application de ces quelques mesures permet une meilleure intégration du gestionnaire de premier niveau dans ses nouvelles fonctions et assure l’obtention d’un bon rendement plus rapidement, ce qui représente un gain pour l’entreprise.
Suggestion de lecture : Le Grand Secret de Ken Blanchard et Mark Miller.
Claude Séguin, CRHA, est conseiller principal chez Claude Séguin Gestion-conseil & Formation. On peut le joindre par téléphone [514 771-7514] ou par courriel [cseguin@segicom.ca]. Site web : www.segicom.ca.
