« Il existe un facteur qui est commun aux individus, aux relations, aux équipes, aux familles, aux organisations, aux nations, aux économies, et à toutes les cultures du monde – c’est en apparence une petite chose. (…) Si elle est approfondie et exploitée au maximum, cette chose-là a le pouvoir de créer une réussite et une prospérité sans pareilles dans tous les aspects de la vie. Cette petite chose est la confiance. »
– Stephen M. R. Covey, Le pouvoir de la confiance
En vue de cet article, nous avons demandé à une centaine de conseillers, consultants, gestionnaires expérimentés et membres de la direction comment ils définiraient le mot confiance. Selon eux, il s’agirait principalement d’un état intérieur fragile et dynamique qui crée les prédispositions d’accomplissement de soi, d’une équipe, et ultimement d’une organisation, principalement basé sur la perception de compétences (capacités et crédibilité) et de respect des ententes (résultats et fiabilité) ainsi que sur une communication continue (cohérente et intègre). En ce sens, les notions d’intention de l’autre et d’attentes individuelles sont constamment clarifiées. De même, les préjugés sont laissés de côté pour faire place à une attitude d’apprentissage sincère permettant d’atteindre ses propres objectifs (ambitions et besoins) tout en contribuant au succès de chacun des partenaires impliqués. C’est un sentiment de sécurité, la sensation intérieure de pouvoir compter sur l’autre.
De manière complémentaire, dans Confiance mode d’emploi, Hervé Sérieyx associe la confiance à une « relation à l’autre qui m’amène à penser que je connais suffisamment celui-ci pour accepter d’affronter avec lui un risque, un danger, une incertitude avec de bonnes chances d’en sortir gagnant ».
On dit qu’il faut du temps pour construire la confiance… Il arrive cependant qu’après quelques minutes de discussion avec un parfait inconnu, ce même sentiment de bien-être, de confort et d’ouverture habite une personne. Mais lorsque la confiance s’installe rapidement, elle demeure la plupart du temps fragile; l’individu demeure à l’affût des signes confirmant qu’il a eu raison de faire confiance. Au contraire, la confiance qui s’installe sur une longue période donne très souvent naissance à des relations d’une grande solidité et d’une longue durabilité.
D’un point de vue organisationnel, la confiance permet d’accroître la vitesse d’exécution tout en diminuant les coûts. Ses effets sont donc mesurables! En revanche, un environnement de travail toxique ou un leader machiavélique, qui semblent s’acharner à détruire la confiance jour après jour, ont une influence indéniable sur la rapidité, sur l’efficacité et ultimement sur la rentabilité de l’organisation.
Et lorsque la confiance est établie, il est plus simple de faire preuve de transparence. Cette attitude de franchise, de candeur et d’authenticité se manifeste lorsque les partenaires ont la volonté et la capacité d’exprimer leurs opinions et leurs valeurs à la bonne personne, au bon moment, avec conviction et respect.
Il existe donc une interaction dynamique entre la confiance et la transparence. Comme l’a bien résumé une des personnes interrogées : « Je deviens confiant si je sens que mon interlocuteur est transparent. Plus je perçois de la transparence chez l’autre, plus j’ai envie de lui faire confiance ».
Similitudes entre les deux rôlesKerry A. Bunker et Michael Wakefield ont fait une analyse portant sur les paradoxes entourant la construction même de la confiance. L’encadré ci-dessous en est une adaptation libre.
La maîtrise de toutes ces compétences serait propre à élever le niveau de la confiance accordée tant au conseiller qu’au consultant. Par définition, la confiance requiert un modèle mental intégrateur bien différent de la pensée binaire (vrai/faux, bon/mauvais, oui/non) selon laquelle on juge habituellement l’information perçue.
| Compétences et avantages démontrés selon le rôle exercé (contribuent à augmenter (+) ou diminuer (-) la confiance) |
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| Conseiller | Consultant |
| + Démontrer une compréhension fine des enjeux internes (historique, culture et paradigmes). | + Poser un regard externe plus global, novateur et sans préjugé. |
| + Communiquer des messages en lien avec la stratégie et les buts principaux (crédibilité interne) de l’entreprise. | + Posséder une expertise d’appoint (crédibilité rapide) et être perçu comme impartial. |
| + Assumer stabilité et continuité face au changement (donner un sens au reste de l’organisation). | ± Maintenir une indépendance à l’égard de la structure. |
| ± Avoir une bonne visibilité et une présence physique et psychologique au quotidien. | ± Créer un partenariat d’affaires avec le client (visibilité moindre mais en réponse à un besoin d’affaires ciblé). |
| Compétences communes du consultant et du conseiller pour construire la confiance |
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Différences entre le conseiller et le consultant
D’après les personnes interrogées, le « poids relatif » des similitudes entre les rôles du conseiller et du consultant est nettement supérieur à celui des différences. Pour certains, cela s’explique par la nature fondamentalement humaine de l’interprétation des concepts de confiance et de transparence, bien au-delà des rôles. Il peut cependant être utile de poser un regard différenciateur lorsqu’on doit par exemple décider s’il faut confier un mandat de médiation ou de coaching à l’interne ou à l’externe. Il est bon dans ce cas d’avoir à l’esprit l’image d’un curseur en mouvement constant qui met l’accent sur l’une ou l’autre des caractéristiques mentionnées dans l’encadré ci-dessus. Les critères de confiance et de transparence deviennent alors discriminants dans le processus de décision, selon la situation et le contexte organisationnel immédiat.
Qu’un individu soit conseiller ou consultant, peu importe le mandat confié, a-t-il le niveau de conscience nécessaire pour accompagner ses clients face à leurs enjeux? A-t-il la capacité de recadrer leur perception de leur réalité ou demeure-t-il prisonnier de ses vieux paradigmes qui, inconsciemment, détruisent cette confiance si fragile et dynamique? Comme le mentionne si justement Stephen M. R. Covey : « Toute interaction avec une personne quelle qu’elle soit est un moment de confiance. La façon dont vous vous comportez alors entraînera une augmentation ou une diminution de celle-ci. »
Le conseiller et le consultant font continuellement face à ces questions : quelle est ma perception de ma relation avec l’autre, quelle est mon intention sincère à ce moment précis et comment cela se manifeste-t-il dans mes comportements?
En conclusion, comme la confiance est au cœur de notre époque, il serait sage de garder présent à l’esprit que le client-dépendant marche aux ordres et que le client-partenaire carbure à la confiance…
Par Pierre Boudreault, CRHA, généraliste principal, ressources humaines et développement organisationnel, Merck & Co. inc.
Source : Effectif, volume 13, numéro 2, avril/mai 2010.
L’auteur tient à remercier toutes les personnes (trop nombreuses pour être ici nommées) qui ont aimablement répondu à ses questions. Un merci particulier à Martin Gélinas, CRHA, vice-recteur aux ressources humaines, UQTR, Val Pietrantonio, CRIA, vice-président, ressources humaines Merck-Frosst Canada, Robert Verreault, CMA, directeur général, Bridgestone Canada inc., Pierre Lainey, CRHA, candidat au doctorat et chargé de formation, HEC Montréal, et Guy Gosselin, CRHA, consultant senior et chef de pratique, IC Formation, pour la relecture et leurs commentaires judicieux et pragmatiques.
