Voici quelques mesures que les gestionnaires des ressources humaines peuvent appliquer et qui sont quelque peu « audacieuses ».
Gestion générale
Motiver les gestionnaires au moyen de mesures – Les gestionnaires travaillent souvent de façon indépendante et négligent de partager leurs meilleures pratiques. En offrant à chaque gestionnaire membre de l’équipe de gestion une incitation fondée sur la performance globale de l’équipe, vous l’encouragez à collaborer. L’utilisation d’un lien commun encourage les meilleurs gestionnaires à travailler à l’amélioration de la performance de ceux dont les résultats sont inférieurs à la moyenne.
En demandant aux employés d’évaluer la qualité de leur propre gestion, et en récompensant les gestionnaires dont les résultats sont excellents, vous les amenez à prêter davantage attention à leurs méthodes de gestion du personnel.
Élaborer un programme d’identification d’une mauvaise gestion – L’une des principales raisons qui incitent les employés à démissionner a trait aux mauvaises méthodes de gestion de leur superviseur direct. Élaborez un programme qui permet d’identifier les « mauvais gestionnaires », puis des stratégies pour les amener à modifier leurs méthodes, pour leur confier des fonctions plus techniques ou pour les congédier.
Évaluer et récompenser les gestionnaires qui effectuent une bonne gestion du personnel – Les gestionnaires qui ont de bonnes méthodes de gestion du personnel ont les employés les plus productifs. Malheureusement, la plupart des entreprises n’ont aucun système d’évaluation leur permettant d’apprécier la façon dont chaque gestionnaire gère son personnel. La direction des ressources humaines devrait faire savoir clairement à chaque gestionnaire qu’une bonne gestion du personnel est cruciale en élaborant un système de récompense à l’intention des gestionnaires qui ont d’excellentes méthodes de gestion.
Prendre des mesures inhabituelles – En apparence, il peut sembler déraisonnable de « nager à contre-courant », mais cela permet parfois à une entreprise d’être la première ou la seule à destination. Par exemple, si l’économie fonctionne au ralenti, et s’il n’y a pas de recrutement sur les campus, vous constaterez peut-être qu’en procédant à l’inverse de vos concurrents, vous réussissez à engager des candidats exceptionnels sur lesquels vous n’auriez peut-être pas la chance de mettre la main autrement. Cela exige évidemment de créer des postes à un moment où les résultats de la société ne sont pas excellents, mais cela signifie aussi avoir une longueur d’avance sur ses concurrents lorsque l’économie s’améliorera.
Il existe d’autres mesures inhabituelles, comme l’intensification des programmes de conservation du personnel même lorsque le taux de roulement est très faible. La plupart des employés qui savent que leurs talents sont très recherchés s’attendent à un traitement spécial. Cette méthode inhabituelle est très efficace parce que, si les employés ne s’attendent pas à cette attention, ces gestes sont appréciés davantage. En outre, lorsque le marché de l’emploi s’améliorera, vos employés se rappelleront qu’ils ont été bien traités à un moment ce traitement spécial n’était pas obligatoire.
Administration des ressources humaines
Récompenser les résultats – Les gestionnaires des ressources humaines doivent être reconnus et récompensés pour leur contribution au maintien de l’avantage concurrentiel de la société. Malheureusement, l’utilisation par le service des ressources humaines de mesures incitatives visant le personnel et les programmes font cruellement défaut. Le recours à des mesures de performance combinées à des primes au rendement intéressantes peut avoir une incidence considérable sur la productivité du service des ressources humaines.
Notamment, il convient d’offrir des récompenses à tout le service des ressources humaines si celui-ci atteint ses objectifs généraux. Les incitations sont également efficaces pour les recruteurs, les généralistes (si leur unité atteint ses objectifs) et pour ceux qui œuvrent au perfectionnement de dirigeants. Une prime au rendement de 5 % à peine entraînera une amélioration de la performance de beaucoup supérieure à 5 %. Attention : les primes doivent être liées à des résultats chiffrés et non pas à des résultats subjectifs comme le « mérite » ou le « leadership ».
Récompenser la collaboration – Il est connu que les ressources humaines tendent à fonctionner de façon cloisonnée; cette attitude est contraire à l’objectif de la création d’un avantage concurrentiel. Pour vous assurer que les ressources humaines travaillent en collaboration, élaborez des mesures d’évaluation et des récompenses communes à toutes les fonctions cruciales des ressources humaines. Ainsi, les professionnels de la gestion des ressources humaines ont intérêt à travailler en collaboration.
Prioriser les programmes – Il n’est pas important de réussir dans tous les domaines, seulement dans les domaines cruciaux. Il faut donc identifier les programmes et les processus essentiels à la réussite de l’entreprise et mettre l’accent sur le maintien de l’avantage concurrentiel dans ces domaines.
Cibler l’affectation des ressources – Outre la priorisation des programmes, les dirigeants responsables des ressources humaines doivent continuellement veiller à ce que les budgets et le temps alloués aux ressources humaines soient affectés aux programmes prioritaires.
Contribuer à la réputation de la société comme employeur – L’un des aspects cruciaux qui contribuent à la création de l’avantage concurrentiel concerne la réputation de la société comme un employeur. Étant donné que la plupart des services des ressources humaines consacrent peu de temps et d’efforts à créer cette réputation, c’est là un aspect qui peut assez facilement donner un avantage concurrentiel.
Se servir des gestionnaires comme outil de diffusion – Il importe de se rappeler que les superviseurs, ou les cadres hiérarchiques, assument pour une bonne part les activités de gestion du personnel de l’entreprise comme l’interprétation des politiques, l’évaluation de la performance et la motivation. Même si le service des ressources humaines communique certains renseignements directement aux employés, les renseignements sont, pour l’essentiel, filtrés ou redéfinis par les cadres hiérarchiques. En conséquence, il est important que la direction des ressources humaines comprenne que le gestionnaire est le principal outil de diffusion des services de gestion du personnel.
Elle doit donc concevoir ses programmes en conséquence en se fondant sur les points forts et les points faibles de cet outil. Il ne suffit pas de concevoir un programme; il importe de mettre ce programme à l’épreuve en mettant les gestionnaires à contribution pour déterminer si les renseignements que l’on souhaite communiquer se rendent véritablement à destination.
Instaurer un groupe consultatif des ressources humaines – Comme la plupart des autres fonctions, le service des ressources humaines tend à être isolé des critiques externes. Pour pallier cette situation, mettez en place un groupe consultatif chargé de fournir des commentaires et idées utiles, et qui agit comme « testeur ». Le groupe doit comprendre des cadres hiérarchiques, des personnes qui détestent la bureaucratie, des personnes du secteur des finances et d’autres personnes provenant de divers secteurs. Ce groupe doit remettre en question tout ce que vous proposez et présenter des suggestions pour que le programme soit plus facile à mettre en place et plus stratégique.
Établir une veille concurrentielle – Un des avantages importants de procéder à une analyse de la concurrence réside dans ce qu’elle procure souvent des renseignements sur le fonctionnement des programmes de gestion du personnel des concurrents de votre organisation. Cette information peut aider à améliorer les programmes de façon à acquérir une longueur d’avance sur les concurrents. Collaborez avec le personnel responsable de la veille concurrentielle au sein de l’entreprise et mettez à profit leurs processus et leurs sources d’information.
Expérimenter – Essayez constamment de nouvelles idées dans tous les secteurs des ressources humaines, en posant l’hypothèse qu’on ne peut battre ses concurrents si on n’agit pas différemment. Abandonnez rapidement les idées qui ne donnent pas de résultats et mettez en œuvre des programmes expérimentaux pour voir si les « grandes idées » deviennent de « grands programmes ».
Répondre à la demande – Le service des ressources humaines a la mauvaise habitude d’offrir à ses gestionnaires des programmes « à la mode ». Si vous inondez les gestionnaires de programmes dont ils ne veulent pas, vous risquez de commettre une erreur tactique susceptible d’entraîner un gaspillage de ressources. Il est plus sage de déterminer d’abord les besoins des gestionnaires et de leur fournir des informations sur les programmes et services que l’on peut offrir. Cependant, offrez les nouveaux programmes uniquement lorsque les gestionnaires en font la demande. En général, on a l’assurance qu’un gestionnaire tient véritablement à un programme en matière de ressources humaines lorsqu’il est disposé à le financer.
Recrutement
Établir une liste de « personnes recherchées » - Cette liste, utilisée dans le cadre de stratégie de recrutement, consiste à demander à des gestionnaires clés quelles personnes, travaillant pour un concurrent seraient, selon eux, des candidats intéressants. En identifiant par leur nom des personnes précises que l’on souhaite engager, au début du processus de recrutement, on cesse de se laisser guider uniquement par le hasard.
Le ciblage préliminaire permet de consacrer une part importante de son temps et de ses ressources à convaincre un nombre relativement petit de personnes qui présentent un intérêt considérable. Le résultat net : vous impressionnez vos gestionnaires et vous augmentez l’efficacité de votre entreprise substantiellement en attirant ces personnes très convoitées.
Engager pour faire mal – Identifiez les employés clés des concurrents dont la perte au profit d’un autre employeur serait très nuisible. Voyez ces concurrents comme une équipe sportive qui n’a pas de remplaçants pour des joueurs essentiels. Identifiez les personnes facilement remplaçables, ou pour lesquelles vous disposez déjà d’un remplaçant éventuel, et demandez aux employés actuels qui travaillaient auparavant pour ces concurrents d’aider à repérer ces personnes clés.
Analyser les méthodes de recrutement – Appelez les entreprises chefs de file (ou utilisez les résultats d’autres personnes au sein de l’entreprise qui procèdent à une analyse comparative) pour analyser les meilleures pratiques de ces entreprises. Utilisez le processus d’analyse comparative pour identifier et établir des relations avec des candidats éventuels au recrutement.
Dès le premier jour, demander à la nouvelle recrue de faire connaître d’autres cibles intéressantes – Lorsqu’on engage un employé d’une entreprise concurrente, il est essentiel de profiter de l’occasion pour recueillir les noms d’employés de leur ancien employeur qu’on pourrait vouloir recruter. Demandez à la nouvelle recrue si d’autres personnes au sein de l’entreprise constituent, ou constitueront bientôt, des candidats intéressants, et quelles personnes il est préférable d’éviter. Demandez à ces nouvelles recrues de vous aider à attirer les employés talentueux de leur ancien employeur et récompensez-les en retour.
Embaucher avant que le besoin se fasse sentir – Embauchez les personnes pour pourvoir des postes clés avant que l’urgence se manifeste. Si on attend qu’une personne quitte un emploi clé, il y aura inévitablement un délai avant que la nouvelle personne embauchée soit à la hauteur de la situation, ce qui risque de ralentir beaucoup l’entreprise. Il faut engager les personnes avant que le besoin se fasse sentir, de façon à ce que leurs compétences soient au point et qu’elles soient prêtes lorsqu’on aura besoin d’elles. Calculez la courbe d’apprentissage et le temps qu’il faut pour qu’une personne soit à la hauteur et utilisez ces informations pour déterminer le moment où il est nécessaire de procéder à l’embauchage.
Organiser des séminaires professionnels en interne – Les personnes qui ne cessent d’apprendre et de s’améliorer sont les candidats à rechercher. Ce sont ces mêmes employés qui participent régulièrement à des séminaires. En organisant des séminaires en interne, vous pouvez les attirer dans vos locaux, tout en établissant la réputation de votre entreprise.
Lorsqu’ils sont sur place, vous pouvez les impressionner avec vos installations, leur faire rencontrer votre personnel et leur montrer les projets intéressants et les outils, sous prétexte de les aider à apprendre à mieux effectuer leur travail actuel. Faites appel à des experts externes comme conférenciers pour attirer ces personnes. Invitez d’éventuels candidats à parler comme conférenciers en même temps que vos propres meilleurs employés. Montrez aux participants à vos séminaires que votre entreprise et son personnel sont toujours à la fine pointe des connaissances.
Tenir des visites libres sur invitation – Le programme qui consiste à inviter un ami à accompagner un employé sur le lieu de travail repose sur un principe très simple. Il faut réussir à « faire entrer chez soi » un candidat pour avoir véritablement la possibilité de « conclure une vente ». Les concessionnaires d’automobiles et les agents immobiliers utilisent cette stratégie depuis des décennies. Ce genre de programme consiste à inciter d’éventuels candidats à visiter vos installations et à rencontrer votre équipe. Il permet de cibler un chercheur d’emploi « passif » ayant déjà un emploi, qui ne poserait pas sa candidature mais qui pourrait être intéressé à assister à une activité lui permettant de voir à quoi ressemble le lieu de travail d’un ami.
Ce programme est une variante subtile du programme traditionnel de recommandation de candidats. Il diffère des programmes de « visite libre » traditionnels où l’entreprise est ouverte au public, en ce cens que les employés invitent des personnes qu’ils connaissent professionnellement ou qui possèdent les compétences dont l’organisation a besoin. Si la personne est engagée, l’employé reçoit une prime.
Conservation du personnel et relations avec les employés
Déterminer qui risque de quitter l’entreprise – Il est préférable d’adopter une attitude proactive et d’identifier, plutôt que de tenter de deviner, qui risque de quitter l’entreprise. Vous pouvez ainsi recourir à des stratégies qui consistent notamment à vérifier dans Internet si un employé a posté son curriculum vitæ, à placer une annonce fictive pour voir si un de vos employés présente sa candidature ou à demander à d’autres personnes d’identifier les employés à la recherche d’un emploi. Vous pourriez aussi envisager d’engager un spécialiste du recrutement de cadres qui vous dira qui constitue un candidat intéressant pour d’autres entreprises, qui cherche un autre emploi et qui ne risque pas de partir. En obtenant des données réelles et l’opinion d’une personne de l’extérieur, vous augmentez vos chances d’identifier les personnes qui risquent véritablement de quitter l’entreprise.
Concevoir des projets spéciaux ou plans d’apprentissage – L’une des principales raisons qui incite un employé à quitter un emploi tient au fait que son travail actuel n’est pas suffisamment stimulant. Un plan individuel de projets spéciaux incitatif individuel permet à chaque employé de continuer à progresser et à apprendre. Ce plan peut comprendre de nouveaux projets ou tâches, ou des exposés à présenter à la direction. Les gestionnaires et les employés pourraient ensemble choisir un projet à partir d’une liste de projets précis s’ils ne sont pas certains de ce qui pourrait les stimuler.
Faire des entrevues préventives – Plutôt que d’attendre qu’une personne quitte son emploi, il est souhaitable d’agir proactivement et de demander aux employés clés ce qui les incite à rester dans l’entreprise. Si vous savez ce qui motive l’employé à conserver son emploi et à demeurer au sein de votre entreprise, vous pouvez renforcer les aspects positifs et éliminer les éléments de frustration qui les agacent le plus. Des entrevues devraient être effectuées tous les six mois auprès des employés qui pourraient risquer de partir.
« Réembaucher » les employés – Vos meilleurs employés partent souvent parce qu’ils sont courtisés et appréciés par des recruteurs externes. Pour diminuer le taux de roulement, les gestionnaires doivent penser eux aussi à courtiser et à féliciter leurs employés. Pourquoi attendre qu’un recruteur ravisse vos employés les plus talentueux? Traitez vos employés comme d’éventuelles recrues et, deux fois l’an, « renouvelez le contrat » pour les motiver et les stimuler.
Prendre des mesures d’obstruction – Dans ce monde excessivement concurrentiel, les dirigeants doivent s’attendre à un maraudage en règle de la part des concurrents. Les gestionnaires doivent concevoir des mesures d’obstruction pour protéger les talents de l’organisation. Ces mesures consistent notamment à prévoir les actions des concurrents en ayant recours à la veille concurrentielle, à la création d’une équipe de défense, au réengagement des personnes les plus talentueuses, à des primes et à une analyse du « prédateur ». Vous pouvez aussi recourir à des stratégies qui consistent à empêcher vos concurrents d’identifier vos employés talentueux, de connaître vos échelles de rémunération et de trouver vos points faibles.
Établir des mesures de reconnaissance – De nombreux employés ont besoin de reconnaissance et d’attention. La meilleure façon de s’assurer de la visibilité des employés clés consiste à élaborer des mesures à cette fin pour chacun d’eux. Demandez à l’employé quelle forme de visibilité il souhaite et prévoyez un plan visant à lui assurer cette visibilité. Ce plan pourrait comprendre des affectations au sein de comités, des exposés, des comptes rendus, la possibilité de devenir un chef d’équipe, des rencontres avec le directeur général et avec les membres du conseil d’administration.
Faire des entrevues postérieures au départ – De nombreuses personnes ne donnent pas la véritable raison qui les incite à quitter leur employeur, parce qu’elles craignent que leur gestionnaire réagisse éventuellement en donnant de mauvaises références. Cependant, si vous procédez à une entrevue trois à six mois après le départ de la personne, il est plus probable que vous apprendrez la véritable raison qui a incité l’employé à partir. Ayez recours à une entreprise d’étude de marché indépendante qui déterminera pourquoi l’employé est parti, quel est l’écart salarial entre son emploi actuel et son emploi précédent, et s’il est éventuellement intéressé à revenir au sein de l’organisation.
Changer de joueurs – Même les équipes sportives qui remportent les championnats remplacent fréquemment 10 % des membres de l’équipe l’année suivante. Ces changements visent à permettre à l’équipe de se renouveler ou de s’adapter à un environnement ou à une situation concurrentielle qui change. Malheureusement, ces taux de roulement élevés sont plutôt rares dans le milieu des affaires. Si vous souhaitez agir de façon stratégique, il se peut qu’un faible taux de roulement soit une erreur grave, en particulier si vos méthodes d’embauchage sont inadéquates, si votre formation est inefficiente ou si vos programmes d’incitation ou de motivation ne sont pas efficaces. Nous conseillons aux gestionnaires qui perdent régulièrement la partie de changer de joueurs.
Se débarrasser des employés improductifs – Améliorez la productivité de votre personnel en vous débarrassant des employés improductifs. Plutôt que de donner à chacun une deuxième ou une troisième chance, appliquez des mesures pour déterminer si votre investissement dans les employés improductifs produit un rendement plus élevé qu’un congédiement lorsqu’il devient évident qu’ils ne sont pas performants. Plutôt que de craindre d’être poursuivi, quantifiez les risques véritables de poursuites. Adoptez à l’égard du congédiement la formule du « divorce sans égard aux torts » pour inciter les gestionnaires à se défaire rapidement des employés inutiles.
Planification de la main-d’œuvre
Avoir un plan de remplacement – À une époque où le taux de roulement est élevé, il est particulièrement important d’avoir une stratégie permettant d’identifier et de former les personnes qui peuvent remplacer un employé qui quitte l’organisation. Le plan de remplacement diffère d’un plan traditionnel de préparation de la relève en ce sens qu’il ne concerne que le remplacement des personnes clés d’un seul service. Il ne s’agit pas d’un plan de relève pour l’ensemble de la société. Les gestionnaires doivent avoir la responsabilité de la formation d’au moins une personne pouvant remplir chaque poste clé et être récompensés pour leur initiative à cet égard.
Redéployer – Il arrive souvent que la productivité au sein d’une entreprise ralentisse, non pas parce que les employés ne sont pas compétents mais parce qu’on ne confie pas les bonnes tâches aux bons employés. On observe cette situation particulièrement au sein des entreprises qui connaissent des changements continus et rapides. Ainsi, si le recours à un innovateur était une sage décision au moment où l’entreprise en était au début de sa croissance, lorsqu’elle a atteint sa vitesse de croisière, il est plus logique de confier à l’innovateur une fonction où les idées novatrices peuvent être davantage mises à profit et avoir une incidence plus importante.
Plutôt que d’attendre que l’employé détermine lui-même à quel secteur il pourrait être réaffecté en interne, il est préférable que le service des ressources humaines et les gestionnaires travaille proactivement à identifier les personnes talentueuses et à les transférer dans des secteurs où le rendement est relativement faible vers des tâches qui produisent un rendement plus élevé. C’est ce que l’on appelle un redéploiement proactif.
Mettre en œuvre des plans de relève ciblés – Les plans de relève bien ciblés sont des stratégies visant à assurer que des personnes soient disponibles pour occuper des postes clés devenus vacants. Ils permettent également de faire savoir aux employés clés qu’ils ont un avenir au sein de l’organisation. Les activités ciblées comprennent souvent l’implantation de logiciels importants et le développement de produits. La plupart des plans de relève échouent parce qu’ils sont trop vastes ou couvrent une période trop longue. Lorsque les plans sont bien ciblés, on peut faire des prévisions plus précises, l’objectif étant d’accroître l’exactitude de la planification.
Réduire les effectifs – Plutôt que d’apprendre à la dernière minute que l’organisation doit procéder à des mises à pied, élaborez un ensemble d’outils d’évaluation qui vont vous permettre de savoir à l’avance si vos effectifs sont trop nombreux. Surveillez les ratios comme le rapport extrant/employé, le rapport employé/gestionnaire, le rapport effectifs du service/productivité et les coûts de main-d’œuvre globaux par unité d’extrants, pour identifier les secteurs où un « dégraissage » peut être nécessaire.
Rémunération et incitations
Savoir quelle rémunération offrir – Les sondages sur les salaires sont parfois dépassés au moment où ils sont publiés. Si c’est le cas, vous risquez de ne pas offrir une rémunération suffisante aux candidats les plus intéressants. Pour améliorer l’exactitude de vos offres, il est crucial de connaître les autres offres que chacune des nouvelles personnes engagées et des nouveaux candidats ont reçues pour savoir ce que sont réellement les offres concurrentielles. Vous devriez demander à vos recruteurs actuels et aux spécialistes externes du recrutement de cadres à quoi ressemble véritablement le marché.
Rémunérer au rendement – Augmentez la productivité en modifiant la façon dont vous rémunérez le personnel. Délaissez la « distribution d’argent » au profit d’une rémunération qui encourage la productivité et les comportements qui permettent d’accroître la productivité. Accordez une importance accrue aux récompenses et à la reconnaissance non financières et affectez-y les ressources nécessaires. Identifiez les types de rémunération, les formes de reconnaissance et les incitations qui ont davantage d’effet sur la productivité pour chaque dollar dépensé et informez-en les gestionnaires.
Mesurez et récompensez l’accroissement de la productivité. Augmentez le pourcentage de rémunération de chaque travailleur « à risque » en fonction de ses résultats, parce qu’il est prouvé que, pour la plupart des postes, l’augmentation du pourcentage de rémunération d’un employé qui risque de quitter l’entreprise, entraîne une augmentation du rendement.
Motivation et communication
Établir une liste d’éléments de motivation – Pour savoir ce que vos employés attendent de leur travail (ou ce qu’ils ne veulent plus), il faut demander à chacun quel élément relatif à leur travail ou au milieu de travail il souhaite voir adopter ou disparaître. Ce processus, appliqué trimestriellement, permet aux gestionnaires de mieux comprendre ce que veulent les employés. En sondant le personnel et les nouvelles recrues sur ce qui les motivent, les gestionnaires seront davantage en mesure de stimuler les employés. Il faut aussi demander notamment aux employés ce qui constitue pour eux des sources de frustration et de motivation et ce que sont leurs objectifs d’apprentissage.
Bannir le droit de garder le silence – L’employé a aussi la responsabilité de sa propre motivation. Vous devez apprendre à chaque employé (dès le premier jour) qu’il a la responsabilité d’aider les gestionnaires et l’organisation à comprendre ce qui le motive et ce qui l’agace. Les employés doivent aussi faire part de leurs aspirations et de ce qu’ils considèrent être un emploi idéal. Dès le départ, il importe d’instaurer un dialogue de façon à ce que les employés comprennent qu’ils doivent informer leur gestionnaire de ce qui les stimule et les motive.
Établir un bilan à l’intention de l’employé – En plus d’évaluer l’incidence économique des programmes, certains gestionnaires jugent utile de remettre aux employés une évaluation de leur incidence économique individuelle. À cette fin, on peut donner à chaque employé clé un bilan à la fin de chaque exercice. Ce bilan compare la valeur économique des résultats obtenus par l’employé avec le coût associé à son salaire, ses avantages sociaux et sa formation. On encourage ainsi les travailleurs à avoir davantage conscience de leur incidence économique sur la société.
Formation
Concevoir un plan de formation du personnel – L’une des principales raisons qui incite les personnes à accepter ou à quitter un emploi concerne leur capacité d’apprentissage. Les professionnels de haut niveau veulent avoir la possibilité d’apprendre de façon continue. Il faut demander à chaque employé performant ce que sont ses objectifs d’apprentissage et la meilleure façon pour lui d’apprendre, de sorte que les gestionnaires puissent concevoir des programmes d’apprentissage personnalisés qui permettront aux employés d’apprendre à un rythme qui les stimule.
Faire une analyse comparative des secteurs – L’analyse comparative des meilleures pratiques des secteurs connexes ou parallèles connus pour mettre en œuvre des programmes de pointe plus rapidement que ne le fait votre secteur vous permet de vous inspirer de ces programmes et processus de pointe adoptés dans d’autres domaines d’expertise, secteurs ou régions géographiques.
Il est important, dans le cadre de la stratégie, d’être au fait des meilleures pratiques qui existent à l’extérieur de votre champ d’activité. Notamment, le secteur des finances, du marketing, des relations publiques et des sciences de l’aide à la décision ont souvent une longueur d’avance sur les ressources humaines en matière de mesures et de programmes de formation.
Savoir comment apprennent les employés performants – Dans un monde qui change rapidement, il est essentiel que tous les employés apprennent de façon continue. Malheureusement, la vitesse à laquelle s’effectuent ces changements laisse peu de temps pour les formes traditionnelles d’apprentissage. L’une des façons d’améliorer le processus d’apprentissage consiste à fournir aux employés des sources préétablies.
Demandez directement à vos employés performants à quelles ressources ils ont recours pour apprendre rapidement (par exemple quelles sources les employés performants utilisent-ils et jugent-ils efficaces?); le service des ressources humaines pourra ainsi identifier relativement facilement les sources qui sont efficaces et celles qui ne le sont pas. Fournissez ensuite une liste de ces meilleures pratiques d’apprentissage aux gestionnaires et aux employés de façon à ce qu’ils puissent apprendre de la même façon que le font les employés performants.
Établir des réseaux d’apprentissage virtuel – Un réseau d’apprentissage virtuel est un groupe de personnes qui échangent des informations et des idées en temps réel. En partageant des lectures et les connaissances acquises, les membres peuvent apprendre rapidement les uns des autres. Normalement, un réseau d’apprentissage se compose de quatre à dix personnes qui aiment apprendre. L’information peut être échangée au moyen de courriels, de télécopies, de messages téléphoniques ou en personne, ou à l’aide d’une combinaison de ces méthodes. Les informations ainsi échangées comprennent les meilleures pratiques, les problèmes, des articles et autres.
Il existe trois types fondamentaux de réseaux d’apprentissage : courriels, télécopies et messages téléphoniques. Dans les deux premiers cas, on soumet pour commentaires un problème, un article ou une suggestion aux autres membres du groupe. Les idées et commentaires sont formulés et les résultats sont résumés et envoyés à chacun des membres du groupe (ou à tous les participants). Les groupes qui ont recours au téléphone organisent des conférences téléphoniques ou des tables rondes.
Erreurs stratégiques courantes des services des ressources humaines
Maintenant que vous disposez d’une liste d’idées audacieuses et novatrices, il est temps d’examiner également les erreurs commises. Une vérification du fonctionnement des services des ressources humaines révèle que les erreurs ou omissions courantes suivantes :
- on ne mesure pas ou on ne récompense pas la performance des gestionnaires qui effectuent une excellente gestion du personnel;
- on ne mesure pas la satisfaction de la direction à l’égard des ressources humaines;
- on n’affecte pas les ressources voulues au service des ressources humaines pour l’atteinte des buts stratégiques;
- on traite tous les employés et les unités de la même façon lorsque l’on effectue le recrutement ou dans le cadre d’autres fonctions relatives aux ressources humaines;
- il n’existe pas de boucle de rétroaction qui permette d’apprendre et de modifier les processus relatifs aux ressources humaines lorsque ceux-ci ne fonctionnent pas (par exemple une mauvaise méthode d’embauchage, un programme de promotion inadéquat ou la perte d’employés clés);
- on néglige d’établir un budget à base zéro pour évaluer les programmes actuels relatifs aux ressources humaines et mettre de côté les programmes inefficients;
- on accorde des promotions aux gestionnaires en fonction de leurs compétences techniques plutôt que de leurs aptitudes en gestion du personnel;
- il n’existe pas de forme de rémunération non financière officielle pour motiver les équipes;
- on ne considère pas que la formation sur place et les rotations constituent un élément essentiel du perfectionnement;
- on utilise les mêmes percentiles cibles de rémunération pour tous les postes et toutes les unités, alors qu’il est clair que toutes les fonctions n’ont pas la même incidence sur l’entreprise;
- il n’existe pas de service ou de programme officiel de conservation du personnel;
- on utilise à l’égard des ressources humaines uniquement des mesures axées sur le coût et aucune mesure qualitative;
- il n’y a pas de transfert vers, et depuis, la direction opérationnelle;
- il n’y a pas de mesure périodique de chaque membre du personnel et de la connaissance;
- il n’existe pas de vérification périodique des ressources humaines;
- on n’élabore pas et on n’applique pas de façon continue des scénarios hypothétiques permettant de mettre en place un plan de rechange pour les différents problèmes possibles;
- on néglige de concevoir des programmes à l’intention des ressources humaines qui ne peuvent être facilement copiés par les concurrents;
- on embauche au service des ressources humaines du personnel qui ne possède pas d’expérience de l’entreprise ou de la gestion;
- on ne coordonne pas les plans des ressources humaines avec les autres fonctions de l’entreprise;
- on néglige de demander aux nouvelles recrues les raisons qui les ont amenées à prendre en considération et à accepter le poste offert, afin de déterminer quelles initiatives de l’organisation ont eu une incidence directe sur leur décision (rémunération, formation, avantages sociaux, site Web, etc.);
- les nouveaux programmes de ressources humaines ne sont pas évalués par des personnes qui ont un point de vue nouveau;
- on néglige de mesurer le temps de réponse des ressources humaines et la ponctualité de la prestation du service;
- on néglige d’apprécier la valeur ajoutée du service des ressources humaines.
John Sullivan, Ph. D., professeur à l’Université de l’État de San Francisco.
Traduit par Danièle Veillette avec l’autorisation de workforce.com.
Traduction de Rethinking Strategic HR. Tous droits réservés.
