L'analyse comparative consiste à repérer les pratiques exemplaires de chefs de file reconnus qui sont à l'origine de leur rendement supérieur. Elle fait en général partie intégrante du processus de vérification du service des ressources humaines. Elle fournit des outils à valeur ajoutée et procure une différence mesurable en ce qui a trait à la conciliation du côté humain des affaires avec le plan stratégique de l'entreprise. La conception d'une analyse comparative comprend quatre étapes : la planification, la recherche, l'analyse et la mise en œuvre.
Planification
La planification fait notamment appel à l'examen des processus de gestion des ressources humaines en vue de déterminer ceux qui fonctionnent et ceux qui ne fonctionnent pas. Pour y arriver, il n'y a qu'un seul moyen : documenter, mesurer et analyser les données. C'est ce que nous appelons généralement un examen des secteurs d'application de la gestion des ressources humaines : sélection et placement, formation et perfectionnement, rémunération, avantages sociaux, relations du travail, santé et sécurité du travail. Parmi les mesures types des secteurs d'application, mentionnons le roulement du personnel, l'absentéisme, les accidents et les attitudes des employés. Trop souvent, les entreprises se contentent d'éteindre les feux jusqu'à ce qu'un signal d'alarme retentisse ou qu'une intervention immédiate soit nécessaire pour trouver ce qui cloche.
Pour apprendre à être efficace, une entreprise a tout intérêt à réaliser des vérifications continues ou périodiques. Une vérification rigoureuse consiste à examiner les activités de gestion des ressources humaines et leur impact à trois niveaux : effets sur les activités quotidiennes, impact sur les cadres intermédiaires et mise en œuvre d'initiatives stratégiques. Une vérification portant seulement sur l'un des trois niveaux ne saurait donner une vue d'ensemble. Si, par exemple, la vérification se limite à la mise en œuvre d'initiatives stratégiques, l'accent est mis uniquement sur le futur. Cependant, il est aussi nécessaire d'examiner la situation présente et de se demander comment se déroulent les activités quotidiennes et comment effectuer la transition vers le travail stratégique.
Le gestionnaire doit planifier de manière à établir un lien entre les efforts d'analyse comparative et le plan d'affaires stratégique. Le défi pour le service des ressources humaines consiste à identifier les besoins pour les trois niveaux de l'entreprise et à les satisfaire. Il arrive souvent que des entreprises ne tiennent simplement pas compte de fonctions clés ou d'innovations avant-gardistes déjà en place dans « leur » organisation.
Un autre type de comparaison interne consiste à faire le suivi de données sur une période de temps donnée. Mentionnons, par exemple, le suivi des données relatives au roulement du personnel ou aux attitudes des employés pendant une période précise. L'analyse des données pourrait révéler des tendances particulières. Les cadres supérieurs aiment connaître les détails, mais veulent aussi une vue d'ensemble. Les données conjoncturelles permettent de mesurer le progrès, de favoriser l'amélioration continue et de planifier de nouveaux programmes d'implantation des initiatives stratégiques.
On doit consacrer du temps à l'identification des secteurs nécessitant une analyse comparative. Il faut réfléchir à une ou plusieurs questions à résoudre et, pour commencer, se concentrer sur le problème ou la possibilité.
Même si la culture de l'entreprise est d'éteindre les feux, l'analyse ci-dessus peut aider le professionnel de la gestion des ressources humaines à faire le tour de la situation. Lorsqu'il traite avec la haute direction, il est essentiel qu'il documente ses activités et résultats. Il doit présenter des données quantifiables qui permettent d'évaluer le coût, le temps, les avantages, la quantité et/ou les différences.
- Décrire le problème de fond ou la possibilité.
- Quels sont les principaux facteurs en jeu ?
- Pourquoi est-ce un problème ou une possibilité ?
- Pourquoi est-ce assez important pour justifier une analyse ?
- Existe-t-il des données pertinentes sur ce problème ou cette possibilité ?
- Où retrouve-t-on le problème ou la possibilité ?
- Qui est visé ou affecté ?
- Décrire l'état actuel et l'état voulu.
- Analyser le problème ou la possibilité en comparant les symptômes et les causes possibles.
- Énumérer toutes les explications possibles du problème ou de la possibilité.
- Laquelle des explications semble la plus pertinente ?
- Y a-t-il des points communs entre les explications ?
- Lors de l'examen des principales causes du problème ou de la possibilité, est-il réaliste de réduire, de modifier ou d'éliminer une ou plusieurs d'entre elles ?
- De quelle manière la situation va-t-elle s'améliorer si le problème est résolu ?
- Quels seront les avantages pour l'entreprise ?
- Peut-on compter sur l'engagement et sur le soutien des cadres supérieurs ?
- Dans quelle mesure le problème concerne-t-il le gestionnaire des ressources humaines ?
- Quel est le degré de contrôle sur la situation ?
- Peut-on déterminer les premières mesures à prendre ?
- Rédiger l'approche spécifique ou ciblée sous forme d'énoncé ou de question. Déterminer le secteur où se trouve le problème, les principaux facteurs qui entrent en jeu et les personnes affectées.
Recherche
L'étape suivante consiste à identifier les sources d'information qui seront utilisées dans le cadre de l'analyse comparative. Il faut commencer par trouver une source pour comparer les données recueillies avec celles qui sont déjà disponibles. Les données recueillies doivent être significatives et utiles.
La deuxième étape du processus de recherche est le réseautage avec les collègues, notamment par l'entremise des associations professionnelles et commerciales, et des chambres de commerce.
La troisième étape consiste à établir des contacts avec les entreprises. Certaines entreprises sont disposées à partager des données et à discuter de leurs pratiques.
Conseils et stratégies de mise en œuvre
- Communiquer.
- Surveiller les progrès.
- Établir des objectifs mesurables.
- Déterminer les possibilités d'amélioration.
- Mettre en œuvre des changements spécifiques.
- Présenter les données sous forme de graphiques.
- Communiquer les résultats aux cadres supérieurs.
- Présenter les résultats sous forme d'énumération.
- Obtenir l'engagement et le soutien des cadres supérieurs.
- Être à l'affût des nouvelles tendances et revoir les processus tous les deux ou trois ans.
Analyse
En analyse comparative, il n'existe aucun critère ni aucune méthode standard permettant de déterminer qu'une pratique est exemplaire. Lorsqu'on analyse les données recueillies, on doit rechercher des exemples réels de processus, de méthodes, de mesures des résultats, d'activités et de techniques qui ont donné un rendement efficace, se concentrer sur l'objectif et le contexte de l'exemple et essayer de faire la différence entre une information intéressante et une information essentielle. Il ne faut pas trop mettre l'accent sur un secteur d'activité en particulier. Il est parfois utile d'aller voir ailleurs ! Donc, comparer l'information recueillie avec les vingt questions posées dans la section Planification, notamment avec la question concernant l'état voulu.
Il faut être prudent lorsqu'on fait des comparaisons de mesures. De fait, certaines pratiques sont efficaces dans une entreprise, mais ne le sont pas nécessairement dans une autre. On ne pourra pas reproduire complètement les accomplissements d'une entreprise et les transposer avec succès dans son entreprise.
À ce stade, on doit commencer à élaborer des recommandations et des propositions de plans d'action. Les plans d'action doivent inclure un échéancier et identifier les responsables de chaque étape.
Mise en œuvre
La mise en œuvre des changements dans un but d'amélioration continue est nécessaire. Pour ajouter de la valeur à l'entreprise, le service des ressources humaines doit prendre des mesures. Cette optique axée sur la valeur ajoutée est présente dans chacune des quatre étapes. À l'étape de la planification, il faut examiner ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas grâce à la documentation, l'évaluation et l'analyse des processus des ressources humaines. Quant à l'étape de la recherche, elle donne l'occasion de repérer des sources d'analyse comparative. La troisième étape porte sur l'analyse d'exemples réels de processus, de méthodes, de mesures des résultats, d'activités et de techniques qui ont donné un rendement efficace. L'analyse comparative est la clé pour élaborer des mesures de compétence et de rendement clairement définies au sein du service des ressources humaines. Les chiffres donnent de la crédibilité à la fonction ressources humaines. Les données viennent appuyer les comparaisons et permettent d'évaluer les progrès. Au cours de la quatrième étape, la communication et la prise de mesures doivent suivre les efforts d'analyse comparative. On retrouvera le texte intégral de cet article dans le Portail-RHRI (www.orhri.org/effectif).
Jeannette Swist, CMC, SPHR. Traduit par Aline Bizien et reproduit avec l'autorisation de la Society for Human Resources Management (SHRM). Décembre 2000, révisé en mai 2000 et mars 2002
Source : Effectif, volume 6, numéro 2, avril / mai 2003
