Analytique RH : un rôle en plein essor pour les professionnels RH Analytique RH : un rôle en plein essor pour les professionnels RH

Peu importe le point de vue, il faut se demander si les professionnels en ressources humaines ont à leur disposition les outils pour comprendre la dynamique entre leurs décisions et la mobilisation, l’absentéisme, le roulement du personnel, le climat de travail, le nombre de griefs, etc., ce que Le Louarn nomme les résultats RH. Certains mesurent probablement ces indicateurs, mais les mesurer ne suffit plus : place à l’analytique RH.

Qu’est-ce que l’analytique RH?
Pour Fitz-Enz, l’analytique repose dans un premier temps sur une approche scientifique. La science renvoie à la notion de rigueur, de modélisation, d’analyse de données afin de créer du sens quant à un objet d’étude comme les attitudes et les comportements des employés. L’intuition peut avoir sa place dans une telle approche, mais seule, elle peut être trompeuse. L’analytique RH doit ainsi avoir recours aux statistiques afin de valider les relations entre les décisions et les résultats obtenus. La logique fait aussi partie de l’analytique RH puisqu’elle permet de mettre un ordre, c’est-à-dire d’organiser l’analyse de façon à comprendre la séquence entre les décisions prises et les résultats obtenus. Bref, l’analytique RH est un processus d’élaboration, de modélisation et d’analyse d’indicateurs en vue d’optimiser les décisions en matière de gestion des ressources humaines. À notre avis, il ne s’agit pas d’une nouvelle « bébelle RH », mais d’une suite logique du développement des outils déjà existants et des rôles en gestion des ressources humaines.

Indicateurs et tableaux de bord comme outils d’aide à la décision
Plusieurs auteurs (Cascio et Boudreau, 2008; Fitz-Enz, 2010; Le Louarn, 2008) expliquent les notions de mesure, d’indicateur et de tableau de bord en gestion des ressources humaines, notamment en y présentant des indicateurs ou des méthodologies pour en élaborer. Il existe plusieurs types d’indicateurs. Premièrement, les indicateurs d’efficience, qui focalisent sur les ressources nécessaires pour atteindre un résultat, soit le temps, l’argent, le nombre de personnes impliquées dans une activité RH, etc. Les indicateurs d’efficacité permettent quant à eux de déterminer si les pratiques RH atteignent les objectifs fixés. Finalement, les indicateurs d’impact permettent de mettre en relation les résultats des pratiques RH et les attitudes ou la performance au travail des employés. Par exemple, les coûts d’une formation, le niveau d’apprentissage et la relation entre les apprentissages et la performance au travail constituent respectivement des indicateurs d’efficience, d’efficacité et d’impact de la formation (Cossette, Lépine et Raedecker, 2015). Tous ces indicateurs permettent, grâce à une analyse rigoureuse, de prendre de meilleures décisions en matière de gestion des ressources humaines. Ainsi, un programme de formation qui ne permet pas d’apprendre et de mieux performer n’est ni efficace ni efficient et les responsables des ressources humaines devront le revoir.

Les tableaux de bord RH représentent le prolongement de la notion d’indicateurs. Un tableau de bord consiste à regrouper un ensemble d’indicateurs afin d’optimiser le pilotage d’un programme ou d’une direction RH. L’utilité première d’un tableau de bord est de pouvoir analyser non seulement les variations des indicateurs eux-mêmes, mais aussi les variations entre les indicateurs qui y sont inscrits afin de dégager un certain sens à la dynamique RH. Ainsi, un tableau de bord comprenant des indicateurs de rétention du personnel, de mobilisation et d’investissement en matière de développement des compétences permettra d’examiner 1) si la hausse de l’investissement en formation est associée à une hausse de la mobilisation, 2) si la hausse de la mobilisation est associée à une hausse de la rétention des employés et 3) si la hausse de l’investissement est aussi associée à la rétention. Dans l’affirmative, les dirigeants comprendront facilement l’intérêt d’investir dans le développement du capital humain.

Bien que ces notions d’indicateurs et de tableaux de bord existent depuis les années 1970-80, c’est seulement dans les dernières années que l’intérêt envers la mesure RH et les tableaux de bord a crû plus sérieusement au Québec. Pourquoi une recrudescence de cet intérêt? Les données de Raedecker et Cossette (2013) apportent un élément de réponse : près de 60 % des professionnels en ressources humaines auraient aujourd’hui l’obligation de mesurer leurs activités, obligation qui émanerait majoritairement de la haute direction. Et cette tendance semble aller en s’accroissant. Voilà donc des professionnels en ressources humaines aux prises avec de nouvelles demandes de la part de la haute direction. Une telle tâche est-elle compatible avec leurs rôles traditionnels?

Les rôles des professionnels RH en lien avec l’analytique RH
Ulrich et ses collègues développent depuis plus de vingt ans une typologie des rôles que doivent exercer les professionnels en ressources humaines. La plus récente version de leur modèle inclut cinq méta-rôles, qui sont étroitement reliés à la performance organisationnelle (Ulrich et al., 2008) et aux pratiques d’analytique chez les professionnels RH, selon l’étude de Mignacca et Cossette (2013). Il y a fort à parier que c’est par l’utilisation de l’analytique que les rôles exercés par les professionnels RH contribuent à rehausser la performance de leur organisation. Ainsi, les rôles se renforcent les uns les autres pour optimiser la contribution des responsables des ressources humaines (voir figure 1).

Activiste crédible
Les professionnels en ressources humaines deviennent des activistes crédibles lorsqu’ils partagent leurs points de vue, prennent position sur des enjeux, sont proactifs dans la recherche de solutions et essaient de convaincre les autres acteurs de l’organisation de l’importance de la fonction RH face aux enjeux d’affaires. Ce rôle se décompose en quatre volets :

• fournir des résultats avec intégrité en assumant la responsabilité et les conséquences des actions entreprises et obtenir des résultats sans faire entrave aux principes d’éthique et aux valeurs de l’entreprise;
• partager l’information en étant un bon communicateur;
• établir des relations de confiance avec les clients tant internes qu’externes;
• « faire de la GRH avec attitude », c’est-à-dire prendre les risques appropriés, influencer les autres et anticiper les problèmes pour augmenter sa crédibilité au sein de l’équipe de direction.

Ces caractéristiques sont liées à la pratique de l’analytique RH. En effet, les professionnels en ressources humaines qui adoptent ce rôle sont plus à même de rechercher et d’accepter la responsabilité des résultats associés à leurs décisions. Ils ne mesurent pas pour démontrer à quel point « ils sont bons », mais bien pour améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines au sein de l’organisation afin de répondre aux enjeux RH et aux enjeux d’affaires. La divulgation des résultats et l’adoption de mesures cohérentes avec ces résultats permettent de rehausser leur crédibilité aux yeux des autres acteurs. Ainsi, les activistes crédibles cherchent à créer des indicateurs RH afin de suivre leurs résultats et d’influencer le cours des décisions pour optimiser la performance organisationnelle.

Gestionnaire de talents et concepteur organisationnel
Ce rôle consiste à implanter des pratiques en vue d’attirer, de développer et de conserver les talents. Ces tâches sont considérées comme les plus familières relativement aux objectifs de la gestion des ressources humaines. Afin d’exercer ce rôle, les professionnels en ressources humaines doivent veiller à ce que la structure de l’organisation et son fonctionnement renforcent les capacités organisationnelles souhaitées. Ils doivent donc s’assurer que les talents au sein de l’entreprise et les capacités organisationnelles sont cohérents entre eux, alignés sur la stratégie et les besoins des clients tout en fonctionnant de manière efficace et efficiente.

Plus spécifiquement, ce rôle se décompose en cinq composantes :

• assurer les talents d’aujourd’hui et de demain par des modèles de compétences et des outils de performance;
• développer les talents en leur confiant des projets spéciaux et en leur proposant des formations en lien avec leur plan de carrière;
• façonner l’organisation de manière plus globale en travaillant sur les processus de concert avec les gestionnaires;
• favoriser la communication en implantant un plan de communication qui permettra une divulgation de l’information du haut vers le bas, du bas vers le haut et de façon horizontale;
• concevoir un système de récompenses qui favorisera l’attraction de talents et sera bénéfique à toute l’entreprise.

Ce deuxième rôle est étroitement lié à la pratique de l’analytique RH. En effet, lorsque vient le temps d’établir un système de récompenses par exemple, il est essentiel pour les professionnels en ressources humaines de rassembler des données et des indicateurs qui leur permettront de voir si leur système RH est efficace et efficient. De plus, selon Mignacca et Cossette (2013), les diverses facettes de ce rôle sont reliées à des pratiques où l’analytique est possible et plus fréquente, soit l’attraction des talents, leur formation et leur développement.

Architecte stratégique
Ce rôle se manifeste lorsque les professionnels en ressources humaines collaborent à l’implantation de la stratégie d’affaires. Il implique une participation active aux discussions d’affaires afin que leur vision globale de l’organisation soit utilisée pour aligner la stratégie RH sur celle de l’organisation. Ainsi, les professionnels en ressources humaines doivent :

• maintenir l’agilité stratégique, ce qui signifie qu’ils comprennent la stratégie d’affaires et alignent leurs pratiques sur celle-ci afin d’en assurer la cohérence, et qu’ils identifient les problèmes qui pourraient entraver le succès de l’implantation de cette stratégie;
• engager les clients, ce qui signifie qu’ils doivent établir un lien entre la stratégie d’affaires et les attentes des clients externes et faciliter la diffusion des informations venant des clients à l’organisation, en recueillant des données pour ce faire.

La pratique de l’analytique RH est donc très importante afin que les professionnels en ressources humaines qui jouent pleinement ce rôle puissent recueillir les informations importantes, les mesurer, les analyser, les évaluer et en arriver à une décision.

Partenaire d’affaires
Les professionnels en ressources humaines qui exercent ce rôle contribuent au succès de l’entreprise par leur connaissance du contexte social et du fonctionnement global de l’organisation. De plus, ils savent interpréter les données financières de l’organisation. Œuvrant comme de réels partenaires, ils utilisent les résultats provenant d’indicateurs de mesure et sont ainsi perçus comme apportant de la valeur au sein de leur organisation. Étroitement relié à l’analytique RH, ce rôle se divise en quatre catégories :

• interpréter le contexte social, ce qui implique de reconnaître les tendances démographiques, de saisir les enjeux de globalisation, de la réglementation gouvernementale, etc.;
• comprendre les aspects de la chaîne de valeurs, soit connaître les clients et fournisseurs externes, les compétiteurs;
• formuler une proposition de valeur qui est claire et inciter les individus à travailler pour cette entreprise ou à collaborer avec celle-ci;
• utiliser la technologie pour mettre en place des processus de travail efficace.

Exécuteur opérationnel
Le rôle d’exécuteur opérationnel consiste à réaliser les tâches opérationnelles en lien avec la gestion des ressources humaines. Plus précisément, ce rôle a deux facettes :

• implanter de nouvelles politiques, ce qui fait référence aux activités quotidiennes du professionnel en ressources humaines, et veiller à ce que les besoins de base des employés (salaires, vacances, avantages sociaux) soient satisfaits;
• faire des avancées dans les technologies RH pour aider à réaliser ces activités quotidiennes.

Même si le côté stratégique et la contribution à la valeur ajoutée des organisations sont des éléments davantage mis en évidence, les professionnels en ressources humaines ne peuvent négliger leurs activités opérationnelles quotidiennes. Pour cette raison, ce rôle a aussi un lien avec l’analytique RH, puisqu’il implique de mesurer l’efficacité et l’efficience des politiques ou pratiques mises en place et l’utilisation des systèmes d’information pour la divulgation des résultats de mesure.

Conclusion
En somme, l’évolution de la gestion des ressources humaines suit son cours. À notre avis, l’ajout de l’analytique RH ne constitue pas une rupture dans les rôles que devraient déjà exercer les professionnels RH; il s’agit plutôt d’une approche qui transcende ces rôles et qui a le potentiel de faire voir la valeur ajoutée de la gestion des ressources humaines dans les résultats organisationnels. En d’autres termes, l’analytique RH constitue un moyen pour mieux exercer les rôles déjà connus des professionnels en ressources humaines. L’intérêt de l’analytique RH est bien réel et croîtra encore avec l’usage et la compréhension de toutes les possibilités qu’elle offre. Cet intérêt ne sera pas seulement un effet de mode, puisque le virage « analytique RH » permettra aux professionnels RH de prendre la place qui leur revient au sein des autres domaines de la gestion. Ceux qui maîtriseront l’analytique augmenteront leur crédibilité auprès des contrôleurs de gestion, des gestionnaires opérationnels et des financiers qui, eux, ont pris le virage intelligence d’affaires il y a plusieurs années déjà.

Michel Cossette, CRHA, Ph. D., psychologue du travail, professeur, HEC Montréal

Source : Effectif, volume 18, numéro 2, avril/mai 2015.

Bibliographie

• Cascio, W.F. et J. Boudreau (2008). Investing in People: Financial Impact of Human Resource Initiatives, FT Press.
• Cossette, M., C. Lépine et M. Raedecker (2015). « Mesurer les résultats de la gestion des ressources humaines : principes, états des lieux et défis à surmonter pour les professionnels RH », Gestion, 39(4), p. 44-54.
• Fitz-Enz, J. (2010). The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Company’s Human Capital Investments, AMACOM.
• Le Louarn, J.-Y. (2008). Les tableaux de bord ressources humaines : le pilotage de la fonction RH, Éditions Liaisons.
• Mignacca, S. et M. Cossette (2013). « Mesurer les résultats en GRH : nature des indicateurs, utilisation des compétences professionnelles requises », Rapport de recherche remis à l’Ordre des conseillers en ressources humains agréés.
  http://www.portailrh.org/services/sondage/Mesure_resultats_Rapport2013-01-10.pdf
• Raedecker, M. et M. Cossette (2013). « La mesure des résultats RH : La situation au Québec », Cahier scientifique du CIRANO.
  http://www.cirano.qc.ca/files/publications/2013s-34.pdf
• Ulrich, Dave, Wayne Brockbank, Dani Johnson, Kurt Sandholtz et Jon Younger (2008). HR competencies: Mastery at the intersection of people and business, The Society for Human Resource Management.
• Wolfe, D. (2014) New ADP Research Institute® Study Shows Continuing Disconnect Between Human Resources Departments and Employees.
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