Selon les nombreux textes qui traitent de la gestion des talents, les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent de première nécessité se pencher sur cette problématique. Mais de quoi s’agit-il et sur quels principes de gestion et de développement des ressources humaines s’appuie-t-on?
Le nombre croissant de cabinets de consultation qui offrent des services sur ce plan ainsi que d’articles et de livres traitant de ce sujet pourrait laisser croire que la « gestion des talents » est un champ de pratique bien défini, soutenu par des recherches approfondies et un ensemble de principes bien établis. Mais tel n’est pas le cas. Une revue de la littérature montre un évident manque de clarté concernant la définition, les limites et l’ensemble des objectifs visés par cette nouvelle approche en gestion des ressources humaines.
Une recension des publications nous permettra d’identifier plusieurs problèmes reliés à la façon dont on définit, organise ou appuie la gestion des talents dans les organisations.
L’individu, ses qualités intellectuelles et ses talents sont un apport essentiel au succès de l’organisation. L’économie du savoir, la croissance des organisations par l’acquisition d’autres entreprises, la pénurie de main-d’œuvre, les changements démographiques ainsi que la globalisation font de la gestion des talents une priorité majeure pour l’organisation. La lutte pour attirer, développer, motiver et conserver les employés talentueux va s’intensifier.
S’il est difficile de déterminer le sens précis de la notion de gestion des talents, à cause de la confusion des définitions, des termes employés et des hypothèses présentées par les auteurs, nous pouvons toutefois fournir une définition préalable du talent. Le talent est la somme des aptitudes d’une personne : ce qu’elle possède de manière intrinsèque, ses compétences, ses connaissances, son expérience, son intelligence, son jugement, son attitude, son caractère et son dynamisme. Il comprend aussi sa capacité d’apprentissage et de progression potentielle dans l’organisation. Par ailleurs, le talent en gestion est la combinaison d’un esprit stratégique aiguisé, d’une aptitude au leadership, d’une maturité émotionnelle, de compétences interpersonnelles, d’une habileté à attirer et à inspirer les personnes talentueuses, d’un instinct d’entrepreneuriat et d’une capacité de produire des résultats. L’expression « gestion des talents » est utilisée pour définir des pratiques intégrées de gestion des ressources humaines dont l’objectif est d’attirer et de conserver la personne appropriée au poste qui lui convient, et ce, au bon moment.
Cependant les expressions gestion des talents, gestion de la relève, planification des ressources humaines sont souvent utilisées d’une manière interchangeable. Considérons par exemple les définitions suivantes :
- « s’assurer que la personne appropriée occupe le poste qui lui convient, et ce, au bon moment » (Jackson & Schuler, 1990);
- « un effort délibéré et systématique de l’entreprise visant à s’assurer de la continuité du leadership dans les positions clés et à encourager la progression individuelle » (Rothwell, 1994);
- « gestion de l’offre, de la demande et du débit des talents existants dans l’organisation » (Schweyer, 2004).
Ces définitions décrivent respectivement la planification des ressources humaines, la gestion de la relève et la gestion des talents. Plusieurs articles définissent la gestion des talents comme une façon de voir la gestion des ressources humaines, comme un élément clé dans la gestion de la relève et un effort pour s’assurer que toutes les personnes, à tous les niveaux hiérarchiques, travaillent en exploitant leur potentiel au maximum. Une bonne gestion des talents est donc d’une importance stratégique.
Trois conceptions
Il y a dans la littérature trois façons de voir la gestion des talents. La première décrit la gestion des talents comme l’ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines, telles que le recrutement et la sélection du personnel ou la planification de la relève aux postes de gestion. La gestion des talents est tout simplement davantage orientée vers un accroissement des efforts d’attraction et de conservation des talents. Mais pendant que plusieurs optent pour cette vision large, certains praticiens ont tendance à décrire la gestion des talents comme une spécialité, une sous-discipline du champ de la gestion des ressources humaines. Par exemple, des recruteurs associent la gestion des talents à la recherche du meilleur candidat possible; par ailleurs, des responsables de la formation et du développement des ressources humaines font la promotion de programmes de développement du leadership. Sans se soucier des limites ou de l’étendue de leur point de vue, ces auteurs remplacent l’expression « gestion des ressources humaines » par celle de « gestion des talents ». En résumé, cette première façon de voir ne sert qu’à donner une nouvelle étiquette aux pratiques toujours en cours en gestion des ressources humaines. Cela n’ajoute rien à la compréhension de la façon dont on gère les talents dans une organisation.
Une seconde conception met l’accent sur la notion de « réservoir de talents ». Pour ces auteurs, la gestion des talents est un ensemble de processus de gestion des ressources humaines conçu pour assurer un débit adéquat d’employés dans tous les postes de l’entreprise. Ces façons de faire sont souvent très proches de ce qu’on appelle « gestion de la relève » ou « planification des ressources humaines », mais elles incluent aussi souvent les pratiques qui touchent le recrutement et la sélection du personnel. Le point central de ces approches est une vision d’avenir des besoins en personnel et une gestion de la progression des employés dans différents postes de l’entreprise, souvent en se servant d’un système d’information sur les ressources humaines. La perspective de cette approche est d’abord d’avoir une bonne compréhension de la composition de la main-d’œuvre de l’entreprise. En somme, cette façon de voir englobe ce qui se fait déjà en planification des ressources humaines ou en dotation.
Une troisième tendance met l’accent sur une conception générique du talent, sans égard à la nature de l’organisation du travail. Selon cette perspective, deux visions du talent émergent. En premier lieu, on considère le talent (ayant le sens de haute performance ou de potentiel supérieur) comme une ressource qu’on doit gérer en lien avec le niveau de performance. Cela signifie qu’on doit rechercher un personnel hautement compétent, l’engager, lui offrir des rétributions adaptées à ses caractéristiques. Contrairement à la seconde conception, les entreprises sont encouragées à constituer surtout des bassins d’employés talentueux sans égard à la prévision des besoins et des mouvements de main-d’œuvre ou à la nature des tâches à exécuter. Les promoteurs de cette approche classifient les employés selon leur degré de rendement. On invite également l’organisation à congédier les employés dont le rendement est faible ou à exiger un rendement supérieur en n’engageant que des gens aptes à le fournir. Cette notion selon laquelle on doit régulièrement éliminer un certain nombre d’employés (ou embaucher seulement un personnel de très haute performance) ne tient pas compte du postulat qu’un rendement simplement satisfaisant est possiblement acceptable pour l’entreprise ou que l’organisation souhaite mettre l’accent surtout sur un profil de compétences spécifiques. En second lieu, on considère le talent tout simplement comme une caractéristique que chaque employé doit développer; cela vient tout autant d’une vision humaniste que des bouleversements démographiques actuels du marché du travail. Le talent est un élément critique dans la gestion des ressources humaines d’une organisation parce qu’il est nécessaire pour conduire chacun à un haut niveau de rendement ou parce que les tendances tant démographiques qu’économiques valorisent le talent.
| Ancienne réalité | Nouvelle réalité |
| Les gens ont besoin des entreprises. | Les entreprises ont besoin des gens. |
| La technologie et les capitaux constituent l’avantage concurrentiel. | Les employés talentueux constituent l’avantage concurrentiel. |
| Un talent plus développé fait une différence. | Un talent plus développé fait une énorme différence. |
| Les emplois sont rares. | Les gens talentueux sont rares. |
| Les employés sont loyaux et les emplois sont stables. | Les gens sont mobiles et ils s’engagent à court terme. |
| Les gens acceptent l’offre. | Les gens en demandent beaucoup plus. |
| Ancien fonctionnement | Nouveau fonctionnement |
| Les professionnels RH sont responsables de la gestion du personnel. | Les gestionnaires, en commençant pas les PDG, sont responsables de renforcer leur réserve de talents. |
| De bons salaires et des avantages sociaux sont offerts. | La structure de l’organisation ainsi que les pratiques de gestion sont conçues de façon à attirer les personnes talentueuses. |
| Le recrutement s’apparente à un processus d’acquisition du personnel. | Le recrutement devient du marketing. |
| La croyance est que la présence des programmes de formation favorise le développement. | La croyance est que le développement est alimenté par l’enrichissement des emplois, le coaching et le mentorat. |
| Tous les gens sont traités de manière semblable et on aime à penser que tous ont des capacités équivalentes. | La confiance est donnée à tous les employés, mais on investit différemment selon qu’il s’agit d’employés vedettes ou d’employés possédant un rendement satisfaisant. |
| Ancienne mentalité au sujet des employés | Nouvelle mentalité au sujet des talents |
| Une notion vague selon laquelle les employés sont le plus grand atout. | Une conviction profonde selon laquelle la présence de talents développés accroît le rendement de l’entreprise. |
| Un exercice de planification de la relève d’une durée de deux jours a lieu une fois par année. | La gestion des talents est un élément central dans le fonctionnement de l’entreprise. |
| Chacun travaille avec les personnes qu’on lui attribue. | Chacun entreprend des actions énergiques afin de bonifier la réserve de talents dont il a besoin. |
| Ancienne conception du salaire | Nouvelle conception du salaire |
| Le salaire est établi selon le poste occupé. | Le salaire diffère d’une personne à une autre et il est établi selon le rendement. |
| L’étendue des tâches et l’ancienneté déterminent le salaire. | La création de valeur détermine le salaire. |
| Une échelle salariale est établie et on offre les salaires qui y figurent. | Les règles sur la rémunération sont modifiées de façon à offrir le salaire approprié à un candidat ou un employé talentueux. |
| Anciennes stratégies de recrutement | Nouvelles stratégies de recrutement |
| Recruter pour pourvoir les postes vacants. | Procéder à une recherche continuelle de nouveaux talents. |
| Utiliser quelques sources traditionnelles de recrutement. | Puiser dans plusieurs réserves de talents. |
| Publiciser pour capter l’attention des chercheurs d’emploi. | Concevoir des stratégies permettant d’attirer des candidats passifs. |
| Faire du recrutement pour dépister des candidats potentiels. | Recruter autant par la vente que par le dépistage de candidats potentiels. |
| Engager lorsque nécessaire. | Concevoir une stratégie de recrutement pour chaque type de talent. |
| Ancienne approche de développement | Nouvelle approche de développement |
| Le développement se produit par lui-même, de façon automatique. | Le développement est imbriqué dans l’entreprise. |
| Le développement signifie formation. | Le développement signifie d’abord expériences stimulantes, accompagnement, rétroaction et mentorat. |
| Seuls les mauvais exécutants ont besoin de développement. | Chacun a besoin d’évoluer et est accompagné dans sa progression personnelle et professionnelle. |
| Quelques employés chanceux se trouvent un mentor. | Les mentors sont affectés à toute personne présentant un potentiel intéressant. |
| Ancienne éthique | Nouvelle éthique |
| On investit de façon égale dans tous les employés qui fournissent un meilleur rendement. | Certaines personnes sont plus talentueuses et ont un rendement supérieur; les investissements suivent ces performances. |
| On offre un salaire légèrement supérieur à ceux qui ont un meilleur rendement par rapport à ceux qui ont un rendement convenable. | On offre un salaire hautement supérieur à ceux qui ont un meilleur rendement. |
| Un gestionnaire possède un rendement peu enviable, mais on doit être juste avec lui; il travaille dans l’entreprise depuis quinze ans. | On doit être juste avec les vingt personnes qui travaillent sous les ordres de ce gestionnaire. |
| Les gestionnaires n’ont pas besoin de reconnaissance. | Les gestionnaires ont tout autant besoin de reconnaissance. |
| L’éloge, sans distinction, motive les groupes. | La différenciation améliore le rendement individuel et la performance de l’entreprise. |
| Ancienne gestion de la relève | Importante revue des talents |
| Discussion sur les successeurs potentiels. | Discussion sur la qualité des titulaires d’un poste. |
| Évaluation des employés. | Évaluation des employés de chaque unité et de la force de leur talent, discussion des autres enjeux tels que l’attraction et la conservation du personnel. |
| Aucun effort fourni pour calibrer ou pondérer les évaluations. | Dans les évaluations, distribution forcée du rendement. |
| Présentations polies, sénatoriales. | Débat impartial, rigoureux. |
| Adoption timide d’un plan d’action. | Plans d’action spécifiques, écrits et suivis par chaque unité. |
| Exercice annuel écrit. | Exercice aussi important et intensif que le processus budgétaire, avec obligation de rendre compte et accent porté sur le rendement et le talent. |
Il est évident, selon ce qui précède, que la signification de l’expression « gestion des talents » n’est pas très claire. On l’utilise dans différentes acceptions ou l’on s’en sert pour mettre l’accent sur certains aspects stratégiques de la gestion des ressources humaines (notamment la gestion des compétences). Le terme « talent » est un autre mot pour parler de la qualité des ressources humaines. Comme les conceptions de la façon dont les employés sont ou devraient être gérés diffèrent considérablement, la gestion des talents selon ces visions peut même mettre de l’avant des positions contradictoires (pensons à la guerre des talents et à la recherche d’un niveau supérieur de performance pour l’organisation). On peut aussi critiquer la vision de la gestion des talents qui vise exclusivement les individus au détriment d’autres aspects de l’organisation comme les équipes de travail.
En résumé, la gestion des talents est le nouveau langage pour parler des solutions traditionnelles mises de l’avant par la gestion des ressources humaines (dotation aussi bien que développement des talents) ou pour appuyer la nécessité de répondre aux changements démographiques. Les prescriptions de ces tendances sous-tendent les pratiques déjà en vigueur en gestion des ressources humaines ou les présentent dans un nouvel enrobage (utilisation d’instruments de sélection scientifiquement validés, mise en place d’objectifs stimulants, transmission de la rétroaction, rotation des employés à divers postes, encouragement des défis professionnels). Dans tous ces cas, la gestion des talents n’est rien de moins que l’application d’une solide gestion des ressources humaines.
Toutefois, il arrive que les auteurs proposent des pratiques contradictoires. Notre but n’est pas de critiquer l’emphase mise sur les talents dans les organisations ou de dire que la gestion des talents n’est pas un élément important pour une entreprise. Simplement, nous soulignons que la gestion des talents, telle qu’elle est décrite présentement, n’est pas différente de la pratique traditionnelle et qu’elle est principalement soutenue par l’observation de la vie courante et les discours descriptifs des faits, sans véritable appui scientifique.
Il peut s’avérer approprié de retracer dans la documentation pratique plusieurs principes qui guident la gestion des talents.
Approche stratégique
Un courant de recherche s’oriente vers une approche stratégique de la gestion des talents. Plusieurs auteurs prônent une vision basée sur les ressources (théorie des ressources) pour explorer la place des talents dans l’expansion d’une entreprise et la production de résultats spécifiques. Cette théorie affirme que la compétitivité d’une organisation peut s’accroître si elle développe ses ressources pour les rendre inimitables, de grande valeur et non substituables. C’est ainsi qu’on peut caractériser le talent. Mais la dimension qui semble la plus reliée au talent est « la difficulté d’imitation des talents ». Les organisations, à travers leurs employés, accroissent leurs compétences distinctives et développent une culture organisationnelle ainsi qu’une structure de gestion capable de tenir compte des compétences et des talents parmi les employés : cela devient difficile à reproduire par une entreprise concurrente. Le talent est maintenant un élément clé dans la performance organisationnelle. La capacité de l’organisation d’attirer, de conserver et de développer le talent de ses ressources humaines s’avère un grand avantage compétitif. Comme l’économie est de plus en plus basée sur la connaissance, la valeur que les employés très talentueux apportent à l’organisation continue de s’accroître.
| Composante de la gestion des talents | Questions pertinentes |
| Stratégie organisationnelle et avantage concurrentiel durable | Quelles sont les opportunités sur le marché? Quelles sont les ressources organisationnelles qui présentent des avantages? |
| Retombée de la stratégie pour la gestion des talents | De quelle façon l’amélioration de la qualité des talents peut-elle se traduire en gains stratégiques? |
| Stratégie concernant la réserve de talents | Comment pouvons-nous établir des réserves de talents variées?
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| Systèmes de gestion des talents | Comment mettre en place des stratégies de réserve de talents au sein de l’entreprise?
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| Pratiques concernant les talents | Quelles pratiques répondent aux objectifs fixés concernant la gestion des talents et peuvent être incorporées aux systèmes?
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Aujourd’hui, les gestionnaires affirment aisément que bien gérer les talents de leur personnel est un de leurs objectifs, mais c’est peut-être le résultat en lien avec la recherche du succès de l’organisation le plus difficile à atteindre. Quand on demande à ces gestionnaires si leurs décisions à propos des talents de leurs employés sont prises avec autant de rigueur, de logique et de visée stratégique que leurs décisions concernant l’argent, la technologie et la production, ils admettent rapidement que non. Les entreprises affirment que leur personnel est leur plus important capital, mais peu d’entre elles transforment cette affirmation en décisions concrètes. La plupart des entreprises ont à tenir compte de la gestion des talents, mais seulement quelques-unes réalisent que leur approche en cette matière est inadéquate. On accorde quatre mois par année à l’étude du budget, mais on passe peu de temps à discuter de la gestion des talents, que ce soit pour identifier et combler les besoins sur ce plan, pour les promouvoir ou les développer.
Dans ce but, il existe un modèle de développement stratégique du processus de gestion des talents.
En conclusion, les auteurs ont identifié cinq impératifs dont les organisations doivent tenir compte, si elles veulent gagner la lutte aux talents et utiliser les talents de leur entreprise comme un avantage compétitif.
Adopter une mentalité orientée vers le talent
Gérer les talents de façon plus efficace n’a pas pour objectif un meilleur processus de gestion des ressources humaines : il s’agit d’une toute autre façon de penser. Il faut croire que rechercher les meilleurs talents est un élément critique qui devient un avantage concurrentiel. Il faut reconnaître que les talents sont un levier pour accroître la performance organisationnelle. Pour avoir les meilleurs talents, il faut que les leaders de l’entreprise soient engagés dans la poursuite de ce but : le service des ressources humaines ne peut faire ce travail seul. Cet engagement à faire progresser les talents est essentiel pour opérationnaliser cette nouvelle mentalité. Les gestionnaires doivent rendre compte de la qualité de leur personnel. Il faut aussi avoir les standards les plus élevés pour la promotion des talents dans l’organisation.
Valoriser la qualité du milieu de travail auprès des candidats et des employés
Chaque organisation présente ses valeurs à ses clients, c’est-à-dire la raison pour laquelle la clientèle devrait établir une relation d’affaires avec elle. Toutefois, peu d’entre elles insistent sur les raisons pour lesquelles les employés talentueux devraient joindre leurs rangs et demeurer à leur emploi. Une proposition jugée valable pour un employé est la somme de tout ce que cet employé expérimente et reçoit de l’organisation pendant qu’il est à son emploi : la satisfaction intrinsèque de travailler dans cet environnement organisationnel, la forme de leadership, les collègues de travail, la variété de rétribution et plus encore. C’est la façon dont l’organisation satisfait les besoins de ses employés, leurs attentes et leurs rêves. C’est ce que l’employé expérimente vraiment dans ce milieu, jour après jour. Comme les entreprises compétitionnent durement pour gagner cette guerre des talents, elles doivent aussi concevoir une approche qui saura attirer et conserver les employés talentueux. Il faut que les propositions présentent une valeur irrésistible aux yeux des employés, en réponse à la question : pourquoi une personne talentueuse choisirait-elle de venir travailler ici?
Revoir la stratégie de recrutement
Il ne s’agit plus de sélectionner du personnel à partir d’une longue liste de candidats. Il faut chercher et trouver des personnes de grande valeur. Les organisations doivent être toujours à la recherche de talent, pas seulement au moment où elles ont des postes vacants. Elles doivent aussi comprendre que, sur ce marché des talents où les candidats de grande valeur sont très en demande et où la valeur qu’ils représentent est énorme, elles doivent savoir vendre, vendre et vendre. Elles doivent être prêtes à payer le prix nécessaire pour obtenir ces candidats très talentueux.
Imbriquer le développement à l’intérieur de l’organisation
Pour gagner cette guerre des talents, les organisations doivent améliorer constamment leur habileté à développer le potentiel de leur personnel. Elles doivent leur offrir un soutien constant (coaching), leur donner de la rétroaction et faire du mentorat une réalité à travers toute l’organisation. L’orientation vers le développement des employés est un point critique pour attirer des candidats de qualité et les conserver. Les employés talentueux préfèrent quitter un emploi s’ils ne sentent pas qu’ils progressent ou qu’ils utilisent le maximum de leur potentiel.
Permettre la différenciation et la reconnaissance des employés
Les employés doivent se sentir appréciés, reconnus et valorisés pour leur unique contribution. Il faut établir, au sein de l’organisation, un processus sérieux de révision des talents. Ce processus doit porter attention à chaque groupe de talents de façon à identifier les employés dont le rendement est supérieur par rapport aux employés dont le rendement est inacceptable. Cette démarche permettra de décider comment renforcer l’organisation. L’objectif est d’amener les employés au rendement satisfaisant à un plus haut niveau. Et surtout, il faut toujours continuer d’investir dans les employés de haut niveau.
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Denis Morin, Ph.D., CRHA, professeur agrégé en gestion des ressources humaines au département Organisation et ressources humaines et chercheur à la Chaire en gestion des compétences, École des sciences de la gestion, Université du Québec à Montréal
Source : Effectif, volume 10, numéro 5, novembre/décembre 2007.
