Quand vient le temps de discuter de la « performance » des employés en milieu de travail, on fait référence à deux différents concepts. Soit on parle de gérer les ressources humaines, soit on parle de gestion de performance de ces employés… Qu’en est-il de la gestion humaine de la performance, de la gestion qui permet de mettre l’individu au centre des enjeux organisationnels. Pourquoi préfère-t-on généralement employer le terme « performance » plutôt que le terme « rendement » qui, en plus d’être parfaitement approprié, comporte une dimension plus humaine? Question de sémantique, me direz-vous? Réellement?
Le concept de « performance »
La première définition obtenue en faisant la recherche du mot performance dans divers dictionnaires varie :
- « Résultat optimal que peut donner une machine. Ex. : performance d’un ordinateur, d’une voiture »
- « Résultat obtenu dans une épreuve, dans une compétition, dans un match; chiffre qui traduit ce résultat. Ex. : les performances d’un champion du vainqueur »
- Ou bien au sens figuré :« Succès, réussite, exploit »
Que doit-on comprendre de ces diverses définitions? Que d’être performant dans un environnement de travail est digne d’une performance olympique? Aucune de ces définitions ne fait directement allusion au concept de performance d’un individu dans son environnement de travail. On fait allusion par contre au concept d’organisation performante, mais somme toute, presque toutes les définitions parlent de structures, de machines et non d’humains dans un contexte de travail.
Pourtant, la notion de performance fait partie de notre quotidien au sein des organisations et davantage encore depuis les vingt dernières années où le contexte organisationnel exige que les employés soient de plus en plus performants, de faire plus avec moins, d’être plus productifs, polyvalents et d’être tout aussi dévoués et disponibles, dans la perspective de préserver un atout concurrentiel sur le marché, soit la performance. Un phénomène qui touchait plus particulièrement le secteur manufacturier, mais qui touche directement aujourd’hui tous les secteurs d’activité.
Bien que les ressources primaires des organisations soient les ressources humaines, n’avez-vous pas déjà remarqué que l’on s’intéresse davantage à ce photocopieur qui ne photocopie plus aussi bien, à cet ordinateur qui semble plus lent qu’auparavant? Un coup de téléphone et le tour est joué. Qu’en est-il de cet employé qui semble éprouver certaines difficultés? Pourquoi sommes-nous si rapides à remplacer, réparer, entretenir les structures, les machines et les outils et un peu moins rapides à soutenir l’individu?
Profil du « performant »
L’employé « performant » est perçu d’abord comme l’employé « idéal » celui sur qui on peut compter à toute heure, à tout moment pour mener à terme ce fameux projet. Il est disponible, dévoué, on peut lui faire confiance, il termine la grande majorité de ses projets, respecte les délais sans avoir besoin de beaucoup d’encadrement. Il dîne à son bureau, n’a pas nécessairement le temps de socialiser avec ses collègues, apporte souvent du travail à la maison pour prendre de l’avance et ressent un profond désir de réussir tout ce qu’il entreprend. Tout cela n’est-il pas un cercle vicieux? Comment s’assurer que l’organisation ne soit pas en train de créer, de développer des bourreaux de travail à défaut de simplement soutenir un groupe d’employés dévoués et passionnés? Pourquoi en demande-t-on toujours plus de ces « performants » tout en encadrant de moins en moins les moins « performants »? Et qu’arrive-t-il à ce « performant » qui semble tout à coup être un peu plus fatigué, quelque peu démotivé?
Humanisons le concept de « performance »
Différentes théories soutiennent que l’environnement de travail doit être un environnement stimulant, sain, où les défis sont importants, mais où l’individu doit être au centre des préoccupations. Les employés sont à la recherche d’un environnement de travail qui leur permet de s’accomplir et non seulement d’obtenir un salaire ou une valorisation sociale. Sans tomber dans le piège de la « surgestion » des ressources, les employés préfèreront un environnement de travail où la prise d’initiative, la communication, l’écoute et le perfectionnement de leurs compétences sont au rendez-vous à un environnement de travail qui leur offre le petit déjeuner en arrivant et le service de blanchissage sur place. Bien entendu, ce sont des avantages, mais la grande majorité des employés s’entendent pour dire que le respect du besoin d’équilibre prime sur tout et que tous, qu’il s’agisse des employés, des gestionnaires ou de l’organisation, ont un rôle à jouer à l’égard du bien-être. Il s’agit simplement pour l’organisation de répondre aux véritables besoins de ses employés. Est-ce j’offre réellement ce dont mes employés ont besoin? Pourquoi ne pas simplement leur demander ce qu’ils préfèrent? Est-ce que prendre en charge la vie des employés, leur offrir des services et continuer à leur en demander de plus en plus répond réellement à leurs besoins? Certes, les avantages font de l’effet pendant un certain moment, mais leurs besoins, leur bien-être et leur désir de réalisations personnelles resurgiront rapidement. Aussi simpliste que cela puisse paraître, les trois questions suivantes sont fondamentales, car elles sont à la base du respect et du soutien des employés pour toute organisation :
- Sommes-nous à l’écoute de nos employés?
- Respectons-nous leurs limites?
- Permettons-nous leur perfectionnement et leur épanouissement?
Et si la gestion humaine de la performance se résumait tout simplement à la gestion de la compétence. Si elle se résumait à avoir les bons employés, effectuant le bon travail au bon moment. Simple et évident. Ne serait-il pas alors justifié de parler d’organisation performante?
Le concept de « compétence »
« Connaissance approfondie, expérience reconnue dans un domaine, qui donne qualité à quelqu’un de juger, de décider. Employé qui fait preuve d’une grande compétence. »
Nathalie Miller, CRHA, est associée principale chez Groupe3.
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