La gestion de projets « mous », cela peut sembler étrange. Pourtant, elle existe bel et bien et plusieurs d’entre nous en faisons régulièrement. D’une complexité élevée, elle demande beaucoup de rigueur. Ce bref article donne une définition de ce qu’est un projet, de ce qu’est un projet « mou » à l’aide d’un exemple vécu en organisation et un tableau du cycle de vie des projets.
Qu’est-ce qu’un projet)1?
Les écrits sur le sujet fournissent plusieurs définitions du concept selon la grosseur du projet, sa nature et l’approche préconisée. Toutefois, malgré la pluralité des définitions (Declerck P. et al., 1980; Joly, Michel, 1994; Raynal, Serge, 1996; Maders, Henri-Pierre et Étienne Clet, 1995; Genest, Bernard-André et Tho Hau Nguyen2, 1995 ), émergent quelques points communs qui constituent les bases de la définition et de la compréhension du projet. Le projet comporte une notion temporelle rattachée à l’avenir. Il existe pour répondre à un besoin ou à un désir. L’atteinte de la nouvelle situation se réalise grâce à une démarche planifiée et à la mobilisation d’acteurs. Le projet comprend un ou plusieurs objectifs qui sont, une fois atteints, mesurables objectivement.
Qu’est-ce qu’un projet « mou »?
Les projets abstraits correspondent aux projets dits « mous », par exemple : l’acquisition de compétences, une étude de faisabilité, le développement ou l’amélioration d’un service, un changement de culture ou encore une analyse économique3. Nous avons retenu principalement les définitions de Raynald (1996) et de Joly (1994). Elles définissent le projet mou comme étant une démarche spécifique permettant de structurer la réalité de façon méthodique et mis en œuvre pour élaborer la réponse à un besoin. Le projet implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données4. Dans le cas pratique suivant, nous retenons que le projet vient de l’expression d’un désir pour une situation future et répond également aux souhaits de mobiliser les énergies dans le but de créer et de développer, sous forme autonome, des équipes pluridisciplinaires correspondant aux différents métiers par rapport à ce projet et de répondre au mieux aux besoins du marché et des clients5.
Nous sommes donc intervenus dans une organisation en vue de développer l’autonomie au sein de ses nouvelles équipes de travail. Les projets mis de l’avant étaient des projets mous. Quatre équipes, composées de dix personnes, ont poursuivi des objectifs diversifiés leur permettant, à la base, de découvrir leurs ressources et d’améliorer leur efficacité au travail. Chaque équipe avait son petit projet en vue de développer ses compétences de gestion de projet pour devenir semi-autonome. Ces équipes ont reçu de la formation sur la gestion de projet. La notion même de projet laisse entendre qu’il faut le « gérer ». La gestion de projet désigne la gestion d’un projet spécifique par une équipe dans un temps donné. Dans cette logique, les équipes se sont mobilisées autour d’un projet « latéral ». Le projet s’ajoutant aux tâches déjà existantes avait pour but d’aider les membres de l’équipe à acquérir de meilleures connaissances et compétences dans le développement de l’autonomie de l’équipe.
Les équipes se sont donné des méthodes de travail et ont planifié elles-mêmes les moyens et les procédures à prendre pour arriver à leurs fins. Tout au long de ce processus de planification, les équipes ont tenu des réunions et ont fait des mises aux points pour s’assurer d’atteindre leurs objectifs. Parmi les outils mis à la disposition des équipes, un guide méthodologique a assuré une bonne gestion du projet. Ce guide méthodologique pour la gestion de projet se divise en quatre grandes sections : 1) la situation et la formulation du projet; 2) la mise en œuvre; 3) l’évaluation du projet; 4) l’encadrement du projet, qui ont été choisies afin de rendre l’utilisation du cycle du projet le plus simple possible pour les intervenants.
Les principales règles du pilotage de projets peuvent se résumer en quelques actions : savoir lancer un projet et, plus particulièrement, guider l’apprentissage; puis gérer le développement, la progression avec ses réussites et ses échecs; fournir aux dirigeants les moyens d’être clairvoyants; disposer d’indicateurs de cohérence reconnus par tous; et diagnostiquer en permanence les degrés. Enfin, piloter l’évaluation est l’une des fonctions constantes de la fonction pilotage et non seulement une étape de fin de processus de réalisation6.
Le cycle de la gestion de projet
Maders et Clet (1995) | Genest et Nguyen (1995) | Raynal (1996) | Charette, Boisvert, Ouellet et Boutet (1999) |
Conception | Faisabilité | L’amont : | La situation et la formulation du projet |
Planification | L’analyse amont | ||
La réflexion stratégique | |||
Lancement : | |||
Réalisation | Réalisation | L’aval : | La mise en œuvre |
Mise en œuvre | Évaluation a posteriori | L’évaluation du projet | |
Exploitation | L’encadrement du projet |
Tableau 2 : Synthèse des étapes du cycle de gestion de projet
Charette 19997.
Louise Charette, CRHA, est présidente de Multi Aspects Groupe Inc.
Téléphone : (418) 651-4748
Adresse électronique : louise.charette@multiaspects.com
1) Réf. Charette, Louise (2000). « Mobilisation de l’équipe autour d’un projet », dans Boisvert, Daniel (2000). L’autonomie des équipes d’intervention communautaire, Modèles et pratiques, Québec, Presses de l’Université du Québec.
2) DECLERCK P. et al. (1980). Le management stratégique des projets, Suresnes, Éditions 2Hommes et Techniques, p. 39.
JOLY, Michel (1994). De la gestion de projet au management par projet, Paris, AFNOR, p. 18.
RAYNAL, Serge (1996). Le management par projet, Paris: Éditions d’Organisation, p. 55.
MADERS, Henri-Pierre et Étienne CLET (1995). Le management d’un projet. Paris, Éditions d’Organisation, p. 5.
GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN (1995). Principes et techniques de la gestion des projet,. Laval, Éditions Sigma Delta Enr., p. 2.
3) Genest et Nguyen (1995).
4) JOLY, Michel (1994). De la gestion de projet au management par projet, Paris, AFNOR, p.18.
5) RAYNAL, Serge (1996). Le management par projet, Paris: Éditions d’Organisation, p.55.
6) Raynal (1996). P. 60.
7) Charette, Louise, Boisvert, Daniel, Ouellet, Paul-Antoine et Boutet, Michel (1999). Guide méthodologique de gestion de projets, Trois-Rivières, CSDI/MCQ.
