L’un des défis important de nos organisations est la mobilisation des personnes. Il a largement été démontré que ce sont les personnes qui font la différence. Comment, alors, mettre à contribution cette richesse stratégique de nos organisations? Cet article comporte deux volets. Dans le premier, nous avons extrait de la littérature et de la pratique quatre éléments fondamentaux sur lesquels on peut se baser pour créer cette mobilisation tant recherchée. Dans le second volet, nous expliquerons brièvement un modèle éprouvé qui permet de mettre en application les quatre éléments fondamentaux. Les personnes qui exercent un leadership formel et les conseillers peuvent se servir de cette démarche. Nous l’avons appelée Le modèle d’accompagnement. Toutefois, il y a un préalable : comprendre que l’efficacité d’une organisation « ne peut être atteinte qu’en laissant aux salariés un minimum d’autonomie, de liberté1».
Les quatre éléments fondamentaux
La mobilisation suit la motivation. C’est là le préalable fondamental. Nous partons de la motivation intrinsèque parce qu’elle est en lien avec l’autonomie et l’autodétermination. Deci et Ryan (1985)2 identifient trois besoins importants à la base de la motivation intrinsèque. Ces besoins sont l’autodétermination, le sentiment de compétence et l’intérêt/excitation/plaisir. Nous y ajoutons le sentiment d’appartenance.
L’autodétermination
Le besoin d’autodétermination est caractérisé par la flexibilité psychologique (capacité d’adaptation) et le sentiment d’avoir le choix. Le sentiment de maîtrise sur l’environnement est la condition de base à l’autodétermination. Ce besoin est inhérent à l’humain. L’autodétermination provient de l’intérieur de la personne, donc du sentiment d’avoir le choix.
Le sentiment de compétence
Le besoin de se sentir compétent donne l’énergie pour travailler aux apprentissages. Le fait de chercher à maîtriser son environnement amène à développer la compétence dans le cadre des interactions avec l’environnement. Lorsque la perception de compétence est satisfaite par un sentiment d’efficacité, cela incite à augmenter ou à maintenir cette motivation à être efficace. En somme, le sentiment de compétence est lié à la capacité de l’individu à relever un défi adapté. Ce besoin, lorsqu’il est satisfait, procure un plaisir inhérent à la pratique de l’activité. D’ailleurs, le troisième besoin identifié est l’intérêt/l’excitation/le plaisir.
Intérêt/excitation/plaisir
Csikszentmihalyi3 a défini le concept de flux (flow) qui désigne le plaisir initialement déterminé. Le flux est un état de bien-être caractérisé par un sentiment de compétence, d’intérêt, d’excitation, de concentration, de plaisir et d’impression d’altération du temps. Cette forme de plaisir ou de satisfaction n’est pas inactive. Cette perspective comporte la notion de plein développement de son potentiel. Cette forme de plaisir est une quête de soi, d’accomplissement et d’amélioration des compétences.
Dans la perspective d’accompagnement, les trois besoins déterminés précédemment seraient incomplets si l’on ne tenait pas compte du besoin du sentiment d’appartenance.
Sentiment d’appartenance
Il est très connu que le sentiment d’appartenance est important pour que les personnes contribuent de manière fonctionnelle à une équipe ou à une organisation. Le fait d’être membre d’une équipe est la manière concrète dont chacun perçoit d’une part ses affinités et ses attaches au groupe et d’autre part ses responsabilités et ses obligations dans ce groupe.
L’ensemble de ces besoins constitue le fondement de l’engagement dans une équipe de travail.
Le modèle d’accompagnement
Pour les gestionnaires, consultants, conseillers internes, mentors, coaches, tuteurs, etc., un accompagnement efficace constitue l’ensemble des actions, attitudes et comportements déployés dans le processus de gestion en vue d’obtenir des résultats. Un bon accompagnateur est en mesure de maîtriser les habiletés d’accompagnement dans le cadre de son travail. Elles permettent d’agir avec affirmation, sans coercition ni discipline. Il n’est pas toujours simple de composer avec les personnes dans notre rôle d’accompagnateur.
La question est la suivante : comment devenir plus efficace dans nos relations d’accompagnement? En trame de fond, il faut tenir compte en tout temps des quatre besoins expliqués précédemment. Des outils visant à adopter une démarche structurée afin de rendre l’action consciente, efficace et autonome ont été conçus, tout comme un test d’autoévaluation des habiletés d’accompagnement et différents exercices permettant d’approfondir les compétences d’accompagnement. Plus l’intervenant devient habile à gérer l’interaction avec son interlocuteur, plus il a du succès dans l’exercice de sa profession. C’est une démarche de réflexion sur ses propres actions qui permet de développer ses compétences d’accompagnement.
En suivant certains principes et certaines règles, l’intervenant parvient à évaluer l’efficacité de son interaction dans l’action4. Un processus d’interaction est une série d’opérations ou d’étapes à travers lesquelles un intervenant cherche à transformer une situation particulière jugée indésirable en une nouvelle situation plus adéquate. Dans une interaction, toute action est intentionnelle. Cela signifie que toute action résulte d’une attente de l’intervenant envers son interlocuteur. Dans toute relation, l’intervenant cherche à influencer son interlocuteur, en produisant chez lui un effet observable. Pour parvenir à créer l’effet visé, il utilise divers comportements stratégiques verbaux et non verbaux. La gestion de l’impact qu’il produit sur son interlocuteur lui permet de prendre conscience des effets créés lorsqu’il tente d’atteindre son but. En prenant conscience des impacts produits chez son interlocuteur, l’intervenant peut plus facilement s’adapter et obtenir un plus haut niveau d’efficacité dans son accompagnement.
Le modèle avec ses composantes
Le modèle intégrateur comporte deux grandes parties. L’extérieur du modèle représente ce que l’on appelle la boucle de l’accompagnement5. Cette boucle est un processus en quatre étapes sur lequel l’intervenant peut s’appuyer pour encadrer la personne accompagnée. Le cœur du modèle se compose des six dimensions de l’accompagnement à travers lesquelles s’exercera le développement des habiletés d’accompagnement. Ces six dimensions sont :
- la gestion de l’impact;
- la création d’un intérêt commun;
- la variation des modes de communication;
- la capacité à faire le point;
- le respect des champs de compétences;
- la responsabilisation.
L’approche d’accompagnement efficace se développe en travaillant à la fois le processus d’accompagnement et les habiletés relationnelles qu’elle exige. C’est un cheminement qui allie réflexion, vision, acquisition de connaissances et qui est accompagné d’un accroissement du savoir-être.
Louise Charette, CRHA, est présidente de Multi Aspects Groupe Inc.
Téléphone : (418) 651-4748
Adresse électronique : louise.charette@multiaspects.com
1- Gangloff, Bernard (2001). « L’autorité et le pouvoir », dans Bernaud, Jean-Luc et Claude Lemoine (2001). Traité de psychologie du travail et des organisations, Paris, Dunod.
2- Edward L. Deci and Richard M. Ryan (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York : Plenum.
3- Susan A. Jackson, Mihaly Csikszentmihalyi (1999). Flow in sports : [the keys ot optimal experiences and performances], Champaign, IL : Human Kinetics.
4- Basé sur le modèle de l’Interaction professionnelle de St-Arnaud, Yves (2003). L’interaction professionnelle, Montréal, Les Presses de l’Université de Montréal.
5- Inspiré de Withmore, John (1998). Le guide du coaching. Paris : Éditions Maxima
