Milieux de travail sains : pourquoi y porter attention? Milieux de travail sains : pourquoi y porter attention?

Traduit par Bouchereau Lingua International

Tout professionnel de la gestion des ressources humaines a certainement remarqué l’apparition, au cours des dix dernières années, d’une multitude d’énoncés de mission, de concours et de slogans. On met ainsi de plus en plus l’accent sur la gestion des ressources humaines au sein des entreprises et, surtout, sur le besoin de créer des milieux de travail sains.

Par exemple, les énoncés « Employeur de choix », « Meilleures entreprises pour lesquelles travailler au Canada », « Engagement des employés », « Culture d’entreprise positive », « Meilleures pratiques » et « Organisations intelligentes » font maintenant partie du paysage des ressources humaines et des entreprises au Canada. Toutefois, il est difficile de connaître leur véritable signification. On ne sait pas avec certitude comment ils peuvent favoriser des mesures positives au sein des entreprises ou comment ils se traduisent en termes de mesures d’une entreprise à l’autre. Dans cet article, nous souhaitons à la fois clarifier ce concept et inspirer la création de milieux de travail plus sains et plus positifs.

À l’échelle mondiale, de nombreuses recherches universitaires portent sur la compréhension de ce qui constitue un milieu de travail sain, ainsi que de l’incidence d’un tel milieu sur les employés, les entreprises et les sociétés (Kelloway et Day, 2005). De plus, il semble clair que les entreprises en général, et les professionnels de la gestion des ressources humaines en particulier, sont de plus en plus intéressés à instaurer des milieux de travail sains et à démontrer leur valeur à la direction et au personnel.

Au cours des dix dernières années, ce mouvement mondial s’est traduit par l’apparition d’organisations telles que :

• au Canada, l’Association canadienne de recherche en santé au travail (2001) et les prix Environnement de travail sain de l’INQ, dont le premier prix a été octroyé en 1998;
• aux États-Unis, à partir de deux groupes antérieurs, l’Institute for Health and Productivity Management (1997);
• en Europe, l’European Network in Workplace Health Promotion (1996).

Ces associations et réseaux, parmi d’autres, ont mis en évidence la connexion de la gestion, surtout de la gestion des ressources humaines, avec les domaines de la santé au travail et de la productivité.

Malheureusement, on ne s’accorde pas vraiment sur ce qui constitue un milieu de travail sain. Par exemple, récemment, Shamian et El-Jardali (2007) ont indiqué qu’il n’existe aucune définition complète et normalisée d’un milieu de travail sain. Ils ont donc défini un tel milieu, dans le domaine des soins de santé, comme suit : « Mécanismes, programmes, politiques, initiatives, actions et pratiques en place pour offrir aux travailleurs de la santé des conditions physiques, mentales, psychosociales et organisationnelles qui, en retour, favorisent la santé et le bien-être des travailleurs, la qualité des soins aux patients et leur sécurité, le rendement organisationnel et les retombées sociales ».

Même si la portée et l’étendue de cette définition sont bien complètes, la définition offre, aux directeurs ou aux professionnels, peu de lignes directrices pratiques pour créer des milieux de travail sains ou pour diagnostiquer ceux qui sont malsains et qui exigeraient une intervention!

L’exhaustivité de la définition est aussi son talon d’Achille, car elle inclut tout ce qu’une organisation devrait faire qui aurait une incidence sur les employés, les clients, la productivité et la performance organisationnelles, aussi bien que sur la collectivité et l’environnement dans lesquels l’entreprise fournit produits et services. La création d’un milieu de travail sain ne peut pas devenir la raison d’être d’une entreprise!

Parmi les nombreux modèles théoriques de milieux de travail sains qui ont été présentés, il n’existe aucun modèle général. Par exemple, lors du test probablement le plus complet d’un modèle d’organisation de travail sain effectué jusqu’à maintenant, Wilson et ses collègues (2004) ont fait état d’un modèle ayant vingt-neuf structures. Ils l’ont utilisé pour prédire certains effets, notamment sur la santé des employés, l’absentéisme et le taux de roulement. Toutefois, ce modèle est complexe (il précise par exemple des mécanismes, y compris ce qu’on appelle les effets de médiation) et utilise un langage théorique, plutôt que des termes faciles à comprendre par les praticiens. On compte d’autres modèles dans la littérature universitaire canadienne (par exemple Kelloway et Day, 2005) et dans la littérature grise (par exemple AIIAO, 2006). Toutefois, ils n’ont pas fait l’objet d’essais concrets. Donc, au mieux, nous disposons de quelques lignes directrices, mais pas de consensus sur les modèles de milieux de travail sains.

Au risque d’ajouter à la confusion en proposant un autre modèle, voici ci-dessous les bases d’un outil de gestion des ressources humaines utilisé par le Workplace Health Research Laboratory (WHRL) pour évaluer les milieux de travail et orienter l’instauration de milieux sains. Contrairement aux approches plus théoriques, cet outil se fonde sur des procédés et des systèmes reliés au travail réel. Il a été conçu, au départ, par GlaxoSmithKline. Toutefois, au cours des cinq dernières années, le WHRL et ses associés l’ont perfectionné (avec l’aide notamment de Michèle Parent, de la Standard Life, et de Chris Bonnett, de H3 Consulting). Lors de projets pilotes de développement et de plusieurs projets de consultation de WHRL, on a pu démontrer l’efficacité de cet outil qui touche huit aspects de la gestion des ressources humaines :

1. stratégie, alignement et leadership des ressources humaines
2. relations de travail
3. qualité des postes
4. qualité de vie au travail
5. assurance collective et programmes d’aide aux employés et à leur famille
6. gestion de la présence au travail et de l’invalidité
7. santé et sécurité au travail
8. promotion de la santé en milieu de travail

Tous les éléments de cette séquence linéaire sont présentés comme des dimensions distinctes. Toutefois, en réalité, ces dimensions sont interdépendantes. Nous soutenons que ces aspects doivent être intégrés à la gestion commerciale de l’entreprise et que la gestion des ressources humaines relève, tout d’abord, des gestionnaires des unités de travail et du personnel, pas du service des ressources humaines. Les responsables des ressources humaines (par exemple le service des ressources humaines) devraient fournir un soutien et même, à l’occasion, intervenir directement dans les dimensions qui les concernent. Ces dimensions leur proposent un guide des éléments dont il faut tenir compte pour assurer la bonne gestion du personnel au sein d’une entreprise. Au bout du compte, un milieu de travail sain de qualité élevée peut être instauré lorsque l’entreprise intègre ces dimensions de gestion des ressources humaines dans un plan stratégique général qui, au plan tactique, fait l’objet d’un appui solide et d’améliorations constantes au sein de l’entreprise. Toutes les unités de l’organisation doivent créer et évaluer la mise en place de milieux de travail locaux améliorés, et en faire état. On peut ainsi bâtir une organisation saine à tous les échelons, du bas vers le haut.

Que signifient ces dimensions de gestion des ressources humaines?

Stratégie, alignement et leadership des ressources humaines
Cette dimension vérifie si l’entreprise a atteint les objectifs suivants :

• mise en place d’une structure de gestion du personnel éprouvée qui a été intégrée à sa vision;
• communications actives sur la gestion des ressources humaines à l’échelle de l’entreprise;
• évaluation constante de la gestion des ressources humaines et déploiement d’efforts pour la faire évoluer.

Selon nous, si une entreprise ne met pas l’accent sur le personnel, aussi bien que sur les résultats commerciaux, elle se concentrera trop fortement sur les aspects commerciaux au détriment de ses employés. Dans le pire scénario, l’entreprise effectuera ses activités à tout prix, avec peu de souci de son personnel. Ces entreprises n’accordent probablement pas une importance stratégique à la problématique du personnel lorsqu’elles choisissent comment attribuer les tâches à l’intérieur des équipes de travail (gestionnaires de première ligne et travailleurs), ni n’en tiennent adéquatement compte.

Relations de travail 
Cette dimension porte sur les aspects psychosociaux du milieu de travail. Tout particulièrement, elle s’intéresse aux mécanismes, programmes et pratiques utilisés par l’entreprise pour établir et maintenir des relations positives :

• entre les unités commerciales et de service;
• entre les employés et les collègues, mais aussi avec leurs superviseurs/directeurs immédiats;
• entre le personnel et l’entreprise.

Par exemple, l’entreprise devrait promouvoir activement un leadership positif, les relations entre collègues et le travail d’équipe ainsi que la collaboration entre les unités. Ces valeurs ont l’avantage d’écarter toute action ou tout comportement négatif (par exemple l’intimidation et le harcèlement), tout en créant et en appuyant des conditions de travail qui encouragent les employés à se sentir impliqués, respectés et en sécurité. Un élément qui illustre clairement la mise en place de relations du travail solides est l’importance de la collaboration et du partage des responsabilités dans les unités de travail (les superviseurs et le personnel), surtout parmi les unités de première ligne chargées de créer les produits et les services.

Qualité des postes
Cette dimension est reliée au travail effectué quotidiennement par les employés. Selon une documentation de recherche abondante et éloquente, les employés qui exercent un certain contrôle sur leur travail ou qui peuvent avoir une influence sur les décisions touchant leur travail ont tendance à être plus productifs, en meilleure santé, plus heureux et moins stressés. Actuellement, certains disent que les milieux de travail doivent appuyer « la personne tout entière qui occupe un emploi enrichissant ». Cet aspect porte donc sur la façon dont l’entreprise réussit à créer des emplois enrichissants. Un emploi enrichissant :

• est lié à la vision plus vaste de l’entreprise;
• est clair;
• est appuyé par des ressources appropriées;
• propose un défi à l’employé, sans le désemparer et le stresser énormément;
• est en constante amélioration pour enrichir le travail quotidien de la personne.

Qualité de vie au travail 
Cette dimension renvoie aux programmes de soutien et de développement qu’une organisation propose à ses employés, souvent à l’échelle de l’entreprise. Par exemple, on hausse la qualité de vie au travail quand les employés :

• ont des possibilités de perfectionnement et de développement de leur carrière;
• un niveau de souplesse suffisant pour permettre un équilibre entre leur travail et leurs autres priorités;
• pensent qu’ils reçoivent une rémunération adéquate pour les efforts qu’ils déploient et les compétences qu’ils offrent;
• reçoivent régulièrement de la reconnaissance pour le travail bien fait.

Assurance collective et programmes d’aide aux employés et à leur famille 
Cette dimension est un système important destiné à aider les employés à améliorer leur santé et celle de leur famille. Surtout, ces programmes les aident à surmonter des problèmes qui, s’ils ne sont pas traités, auraient au bout du compte une incidence sur leur capacité à accomplir leur travail. Par exemple, les entreprises peuvent offrir un accès à des services de santé additionnels, comme :

• les soins de santé qui ne sont pas payés par le gouvernement;
• les soins dentaires;
• du counseling et de l’information sur certains problèmes, juridiques, financiers ou relationnels, auxquels les gens font face.

Gestion de la présence au travail et de l’invalidité
Cette dimension concerne la gestion intégrée des questions de santé qui ont une incidence directe sur le travail, y compris les besoins chroniques et aigus. Elle consiste en programmes qui :

• encouragent les gens à venir travailler plutôt qu’à être absents (gestion de la présence);
• reconnaissent le problème de présentéisme (être au travail tout en offrant un niveau de productivité faible) et agissent pour le diminuer;
• comprennent des processus qui aident les personnes frappées d’une invalidité, et qui ont besoin d’un soutien, à retourner au travail de manière aussi sécuritaire et efficace que possible.

Santé et sécurité au travail
Cette dimension inclut les rôles et les responsabilités associés à la santé et à la sécurité en milieu de travail. Alors que les systèmes de santé et de sécurité du travail avaient tendance, traditionnellement, à mettre l’accent sur les blessures physiques et sur la sécurité, ils ont aujourd’hui un mandat et une portée beaucoup plus vastes et peuvent porter sur d’autres aspects, comme la santé mentale et le stress. Les entreprises sécuritaires ont pris un engagement à l’égard de la santé et de la sécurité des employés, grâce à :

• des politiques, des procédures et des pratiques conçues pour éliminer les accidents et les blessures en milieu de travail, y compris les quasi-accidents;
• des communications claires sur la sécurité;
• un engagement de leadership;
• des analyses des causes fondamentales des problèmes de sécurité et à un suivi approprié.

Promotion de la santé en milieu de travail
Cette dimension propose aux employés et à leur famille des comportements sains positifs et un changement de style de vie grâce à :

• de l’information et à de l’éducation;
• de la motivation;
• des appuis au programme (par exemple installations, financement et événements, comme des foires sur la santé, des cliniques de dépistage, etc.).

En offrant des programmes de promotion de la santé au travail, les entreprises augmentent la probabilité que les employés et leur famille réussissent à apporter des changements :

• à leur style de vie, ce qui peut avoir une incidence sur des résultats, comme la productivité et les congés de maladie,
• ainsi qu’à leurs comportements de santé, ce qui peut avoir un impact sur l’obésité, le tabagisme et les maladies cardio­vasculaires, et à utiliser de façon plus appropriée les régimes d’assurance-maladie.

Même s’il n’existe aucun modèle théorique clair et général, nous croyons que le modèle illustré ci-dessus propose une vision professionnelle concrète à partir de laquelle les intervenants pourront concevoir des plans et des interventions, de manière à mettre en place des milieux de travail plus sains. Par exemple, les gestionnaires des ressources humaines doivent :

• évaluer l’état actuel de la gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise en fonction des aspects mentionnés ci-dessus;
• convenir avec la haute direction de ce que devrait être le milieu de travail;
• créer, de manière systématique, des interventions qui intègrent des principes et des pratiques améliorés de gestion des ressources humaines dans l’entreprise.

On a montré que plusieurs structures du modèle de WHRL sont liées, de manière empirique, aux résultats personnels et organisationnels souhaités (notamment Yardley et al. 2007, 2006, 2004, 2003). On peut voir deux de ces liens à la figure 1, qui se fonde sur des données obtenues à partir de la base de données de WHRL représentant plus de trente mille travailleurs de plus de cent entreprises canadiennes.

La première partie de la figure présente les effets d’un milieu de travail sain sur la productivité déclarée par l’intéressé, par exemple « effectuer adéquatement les tâches attribuées » ou « effectuer les tâches à un niveau dépassant les exigences fixées ». Le taux de productivité déclarée par les intéressés atteint 74,4 % lorsque le milieu de travail n’est pas très sain, tandis qu’il atteint 85,1 % lorsque le milieu de travail est très sain. La deuxième partie de la figure illustre le lien entre un milieu de travail sain et l’intention des employés de demeurer chez leur employeur actuel. On peut voir qu’il y a une hausse évidente de l’intention de demeurer chez l’employeur lorsque le milieu de travail est très sain. Lorsqu’ils ne jugent pas le milieu de travail comme étant sain, 58,6 % des employés prévoient demeurer en poste; ce taux grimpe à 85,8 % s’ils perçoivent le contraire. En raison des préoccupations actuelles en matière de recrutement et de conservation des employés, et puisqu’il est particulièrement difficile d’attirer des candidats, ces résultats montrent un lien très clair et solide entre un milieu de travail sain et ces deux conséquences intéressantes.

En résumé, il existe déjà un grand nombre de recherches qui ont documenté les effets négatifs d’un mauvais milieu de travail, surtout les milieux où le stress est intense (Kelloway et Day, 2005). D’un autre côté, comme nos résultats le montrent, on associe un milieu de travail positif à un taux de productivité supérieur et à une moindre intention de démissionner. Ce qui est requis maintenant, c’est un effort concerté des professionnels de la gestion des ressources humaines pour utiliser les données RH afin d’accroître leur contribution stratégique à l’entreprise et de promouvoir et mettre en place un environnement de travail plus sain et positif. Ils ont tous les renseignements et les occasions nécessaires pour assurer la gestion des ressources telle qu’elle devrait être, que ce soit à la table des négociations ou dans le travail quotidien des Canadiens. La création de milieux de travail sains revêt une importance stratégique pour les professionnels de la gestion des ressources humaines. Elle s’avère précieuse et pertinente pour les organisations et, surtout, elle est du ressort de ces professionnels.

On trouvera les présentations de Yardley et de ses collègues, dont il est question dans le présent article, à l’adresse : www.whru.ca. On peut communiquer avec les auteurs par courrier électronique à : jyardley@brocku.ca (en anglais seulement) ou à mc@mangomango.biz (en anglais et en français).

Références
Kelloway, E.K. et A. Day. La constitution d’un milieu de travail sain : ce que nous savons jusqu’à maintenant. Revue canadienne des sciences du comportement, numéro 37, 2005, pp. 223-235.

Kelloway, E.K. et A. Day. La constitution d’un milieu de travail sain : où nous devons être. Revue canadienne des sciences du comportement, numéro 37, 2005, pp. 309-312.

Association des infirmières et infirmiers autorisés de l’Ontario (AIIAO). Healthy Work Environments Best Practice Guidelines: Developing and Sustaining Nursing Leadership. Toronto, Canada, 2006.

Shamian, J. et F. El-Jardali. Healthy Workplaces for Health Workers in Canada: Kowledge Transfer and Uptake in Policy and Practice. Healthcare Papers, numéro spécial, numéro 7, 2007, pp. 6-25.

Wilson, M.G., D.M. Dejoy, R.J. Vandenberg, H.A. Richardson, et A.L. McGrath. Work characteristics and employee health and well-being: Test of a model of healthy work organization. Journal of Occupational and Organizational Psychology, numéro 77, 2004, pp. 565-588.

Yardley, J. Workplace Psycho-social Toxicity: Leading Edge Research Findings and Implications for Management. Atelier et présentation des résultats d’une recherche à la conférence annuelle de l’APAI, Toronto, 17 avril 2007.

Yardley, J., M. Noka, et J. Russell. Healthy Organizational Culture (HOC) as a Predictor of Workplace Productivity and Individual Health. Document de recherche présenté à la conférence de l’APA/NIOSH, Work, Stress, and Health: Making a Difference in the Workplace, Miami, Floride, États-Unis, 2-4 mars 2006.

Yardley, J.K., M. Noka, et M. Jackson King. The Effects of Chronic Negative Acts in the Workplace on Key Organizational Outcomes and Employee Health. Affiche et document présentés à la conférence sur la santé et la sécurité de l’APAI, 1er-3 mai 2006, Palais des congrès du Toronto métropolitain, Toronto, Ontario.

Yardley, J.K., M. Noka, A.V. Lippert et G.Z. Rochon. The Multiplicative Effect of Good Jobs and Good Bosses. Affiche et document présentés à la conférence sur la santé et la sécurité de l’APAI, 1er-3 mai 2006, Palais des congrès du Toronto métropolitain, Toronto, Ontario.

Yardley, J.K. Healthy Employment Relationships: The Heart of Hospitals. Document de travail présenté au deuxième symposium annuel sur les pratiques novatrices dans les hôpitaux sains de l’Association des hôpitaux de l’Ontario, 30 septembre-1er octobre 2004.

Yardley, J.K. Healthy Organizations are High Quality Organizations. Publié dans le compte rendu électronique de la 8e conférence internationale sur ISO 9000 et la gestion de la qualité totale, Montréal, Canada, 23-25 avril 2003.

John Yardley, Ph. D., directeur, Workplace Health Research Laboratory, Université Brock, et président, Metrics@Work, et Marie-Claude Perrault, CRHA, présidente, Mango intervention stratégique

Source : Effectif, volume 10, numéro 4, septembre/octobre 2007.