La preuve est faite. La majorité des dirigeants est maintenant convaincue des retombées positives de la mobilisation des employés : taux d’absentéisme et de roulement plus faibles, moral des employés et satisfaction de la clientèle plus élevés ne sont que quelques exemples des avantages qu’une organisation peut en retirer.
Le défi actuel des professionnels de la gestion des ressources humaines ne consiste plus à convaincre la haute direction de l’importance de la mobilisation des employés, mais bien à mettre en œuvre des solutions efficaces lorsque les dirigeants en sont préoccupés. À cette étape, l’apport de la communication est souvent sous-estimé, malgré le fait qu’elle soit au centre de tous les enjeux gravitant autour de la mobilisation.
Alors que certains croient que le secret de la mobilisation réside dans un programme ou une pratique novatrice à mettre en place, les recherches de Hewitt & Associés démontrent clairement que les organisations où les employés sont fortement mobilisés n’ont pas nécessairement les programmes et pratiques les plus avant-gardistes. C’est plutôt dans l’exécution que ces organisations se démarquent, c’est-à-dire dans la façon dont les pratiques sont mises en œuvre, communiquées, soutenues par les différents intervenants et reçues par les employés. Le succès de toute initiative destinée aux employés repose évidemment sur le soin et l’attention investis à l’étape de la conception, mais surtout sur la perception qu’en auront les principaux intéressés, les employés.
Cet article n’a pas pour objectif de présenter une nouvelle recette miracle, mais bien de proposer une avenue porteuse : la communication. Il présente une synthèse des pratiques de communication qui permettent de soutenir l’implantation efficace des programmes et pratiques visant à renforcer la mobilisation des employés.
La mobilisation
La mobilisation consiste à faire preuve d’engagement affectif et intellectuel envers l’organisation. Les employés mobilisés parlent positivement de l’organisation pour laquelle ils travaillent, démontrent une forte intention d’y demeurer et ont le désir de se dépasser pour contribuer à son succès.
Selon le modèle de Hewitt & Associés, la mobilisation peut être influencée par dix-sept leviers, répartis en six catégories, soit la carrière, les procédures de gestion des ressources humaines, la rémunération globale, les gens, le travail et la motivation ainsi que la qualité de vie et les valeurs.
Des pratiques de communication qui mobilisent
La communication n’est évidemment pas une solution infaillible qui permet de régler tous les maux reliés à la mobilisation. Par exemple, si un processus de gestion de la performance n’est pas équitable, le fait de le communiquer clairement aux employés n’aura pas d’impact positif sur le niveau de mobilisation.
Cependant, dans bien des cas, les processus sont bien définis et les éléments gagnants sont en place, mais les employés n’en ont pas une perception favorable en raison du manque de renseignements et de compréhension. Une communication efficace devient alors un outil puissant qui permet de maximiser les retombées positives des initiatives déployées, ce qui augmente la mobilisation des employés envers l’organisation.
Dans cette optique, certaines initiatives de communication permettent de soutenir et de renforcer la mobilisation. Elles doivent évidemment s’actualiser et prendre différentes formes selon le contexte et les enjeux organisationnels.
Quelques initiatives qui mobilisent…
- La haute direction diffuse clairement les orientations et objectifs de l’entreprise à court, moyen et long termes, de même que le « contrat d’affaires » avec les employés (ex. : par l’entremise de tournées annuelles de la haute direction, de réunions trimestrielles, de rapports de planification stratégique, etc.).
- Chaque niveau hiérarchique communique clairement ses attentes aux employés, leur donne régulièrement de la rétroaction ainsi que l’opportunité de faire de même envers leur supérieur (ex. : dans le cadre de rencontres individuelles ou d’équipe, de rencontres d’évaluation de performance, etc.).
- Les gestionnaires mettent efficacement en œuvre les programmes de l’entreprise, prennent les décisions qui leur reviennent et répondent aux questions des employés (ex. : à l’aide de cours de formation sur les programmes à l’intention des gestionnaires, d’outils et de documents pour référence ultérieure, de personnes-ressources capables de répondre à leurs questions, de mécanismes de communication permettant d’informer les gestionnaires avant les employés, etc.).
- Les mécanismes de communication en place permettent d’être informé sur les bons coups des membres de l’organisation et de les diffuser (ex. : par l’entremise d’un programme de reconnaissance par les pairs, d’une culture de reconnaissance informelle, d’un gala reconnaissance, etc.).
- Les processus permettent de recueillir les commentaires et suggestions des employés, de poser les gestes requis et d’assurer un suivi (ex. : grâce à une pratique de portes ouvertes, à une boîte à suggestions, à une ligne info-employés, etc.).
- Les événements permettent aux employés de créer des liens professionnels et personnels avec leurs collègues et supérieurs (ex. : à l’occasion de soirées de Noël, de cinq à sept, de communautés de pratique, de comités thématiques de consultation, etc.).
Toujours selon le contexte et les enjeux de l’organisation, des initiatives plus spécifiques peuvent être déployées. Pour chacune des catégories du modèle de mobilisation présenté précédemment, voici des suggestions de pratiques de communication efficaces.
Communiquer pour soutenir la carrière
Pour créer le désir de demeurer au sein de l’entreprise et d’y mettre du cœur, il est essentiel de faire comprendre à l’employé les buts de l’organisation et de quelle façon il peut progresser avec elle. L’employé doit également avoir le sentiment que l’organisation lui donne des occasions de se développer, qu’elle l’accompagne dans ce processus et lui permet de mettre à profit ses compétences et son talent dans les tâches qui lui sont confiées.
De bonnes pratiques de communication consistent alors à rencontrer l’employé pour clarifier ses objectifs de carrière et discuter avec lui des cheminements possibles au sein de l’organisation, et ce, tout en prenant garde de ne pas créer d’attentes irréalistes. Aussi, il faut s’assurer que les postes disponibles, les critères de sélection et les nominations sont diffusés clairement et uniformément dans l’organisation ou auprès des groupes concernés afin d’éviter les perceptions de partialité qui sont néfastes à la mobilisation des employés.
Alors que certaines organisations ont d’excellents programmes de développement continu, leurs employés ne connaissent pas toujours les activités de formation auxquelles ils ont accès et la valeur ajoutée qu’elles peuvent avoir sur leur cheminement de carrière. C’est pourquoi il faut s’assurer de mettre en place des mécanismes de communication qui permettent de publiciser la formation offerte, les critères d’admissibilité et les bénéfices que l’employé peut potentiellement en retirer (ex. : intranet, info-formation, bulletin interne ou tournée ressources humaines, réunions d’équipe, etc.).
Communiquer pour soutenir les procédures RH
Les différentes procédures de gestion des ressources humaines mises en place pour favoriser la performance, la collaboration et le bien-être des individus (ex. : programmes d’accueil et d’intégration, de mentorat et de coaching, de gestion de la performance, etc.) contribuent à la mobilisation uniquement dans la mesure où elles sont connues, comprises et perçues positivement par les employés et les gestionnaires, en plus d’être bien appliquées par ces derniers.
Bien que tous les programmes de gestion des ressources humaines doivent être communiqués clairement, en matière de mobilisation, la communication entourant le processus de gestion de la performance est centrale. La gestion de la performance est le processus qui concrétise le contrat d’affaires entre l’employé et l’organisation parce qu’il arrime le rendement de l’employé à la reconnaissance pécuniaire et non pécuniaire qu’il en retire.
Ainsi, pour soutenir la mobilisation, il est important que les gestionnaires connaissent et maîtrisent bien le processus de gestion de la performance, mais surtout qu’ils soient habilités et outillés pour le gérer adéquatement (ex. : au moyen de sessions de formation, d’outils de référence, de tables de discussion, de midi-clinique, etc.). Ils doivent notamment être en mesure de clarifier les attentes envers l’employé, de donner de la rétroaction (positive et constructive) et d’en recevoir, de créer un climat propice à la performance et de traiter efficacement les cas de non-performance. Si tel n’est pas le cas, l’employé ne pourra pas voir le lien entre les efforts qu’il investit dans son travail au quotidien, le succès de l’organisation et sa rémunération. À coup sûr, cette dynamique minera la mobilisation de l’employé.
Communiquer pour soutenir la rémunération globale
Plusieurs études démontrent que, si la rémunération n’a pas le pouvoir d’augmenter la mobilisation, elle peut cependant la freiner si l’employé ne considère pas sa rémunération comme étant juste, équitable et satisfaisante. La communication reliée à la rémunération doit donc être judicieusement élaborée.
En matière de rémunération, l’entière transparence n’est pas toujours le meilleur allié, car elle peut faire autant de bien que de dommages. Cependant, deux éléments nécessitent des communications claires et transparentes : les principes directeurs et la mécanique des programmes de rémunération.
Pour que l’employé perçoive positivement sa rémunération, il doit bien comprendre les principes directeurs qui ont guidé le développement des programmes de rémunération. Ainsi, il pourra constater la rigueur, l’équité et la cohérence qui sous-tendent les différentes décisions liées à sa rémunération.
De la même manière, il doit bien saisir la mécanique des différents programmes de rémunération, c’est-à-dire la façon dont ils sont appliqués (ex.: l’établissement des échelles salariales, le calcul des bonis et de partage des profits, les éléments qui composent ses avantages sociaux, etc.). De cette façon, il sera en mesure de mieux en apprécier les avantages (ex. : par l’entremise de présentations, de consultation avec les ressources humaines ou le gestionnaire, de relevés de rémunération globale, etc.).
Communiquer pour soutenir les gens
Les liens, la collaboration et le partage d’information entre les individus de l’organisation, qu’ils soient ou non du même niveau hiérarchique ou de la même équipe, sont essentiels pour soutenir la mobilisation des employés. En ce sens, il est primordial d’instaurer des mécanismes de communication qui assurent la cascade d’information (des supérieurs vers les employés), l’escalade d’information (des employés vers les supérieurs), la latéralité de l’information (entre collègues de même niveau) et l’échange interdépartemental de l’information (entre les différents secteurs/équipes).
Le choix des moyens à mettre en place varie d’une organisation à l’autre (ex. : réunions d’équipes, bulletin interne, intranet, rencontres informelles, courriels, conférences téléphoniques, groupes de consultation ou groupes de travail, etc.). Ce qui fera la différence, au-delà du moyen de communication, c’est l’aptitude pour la communication des individus. Habiliter les individus, notamment les gestionnaires, à formuler et synthétiser leur pensée, argumenter et convaincre, faire preuve d’empathie et d’écoute active sont des éléments clés qui permettent l’échange d’information claire et efficace nécessaire au travail d’équipe.
Communiquer pour soutenir le travail et la motivation
Pour qu’un employé se sente mobilisé, il doit avoir un certain niveau de motivation intrinsèque et prendre plaisir à effectuer ses tâches quotidiennes. À première vue, la communication semble avoir peu d’incidence sur ces éléments, mais en y regardant de plus près, certaines pratiques peuvent les influencer positivement.
Plusieurs employés remettent entièrement à l’employeur la responsabilité de les mobiliser. Dans ce contexte, il est pertinent de les sensibiliser au rôle qu’ils jouent eux-mêmes dans leur motivation et leur plaisir au travail (ex. : midi-conférence, atelier de consolidation d’équipe, etc.).
Aussi, le plaisir au travail est en partie tributaire de la perception des employés à l’égard de la disponibilité des ressources qui leur permettent d’effectuer leurs tâches le plus agréablement et efficacement possible. En ce sens, de simples initiatives permettent d’avoir une incidence positive sur la mobilisation (ex. : diffuser la liste des personnes-ressources, leurs coordonnées et leurs responsabilités au sein de l’organisation; répertorier les renseignements, les outils disponibles, les procédures d’utilisation, etc.).
Communiquer pour soutenir la qualité de vie et les valeurs
Finalement, pour que l’employé souhaite évoluer, s’investir et demeurer au sein de l’organisation, il doit avoir le sentiment que l’organisation se comporte en bon employeur en se souciant de sa santé, de sa sécurité et de son bien-être. C’est pour cette raison que la communication doit mettre l’accent sur les mesures favorisant l’équilibre de vie, un environnement de travail de qualité et une saine réputation de l’organisation dans la communauté.
Il devient important que l’organisation publicise les diverses initiatives d’accommodement et de soutien qu’elle met en place pour faciliter la vie de ses employés et contribuer à leur bien-être (ex. : télétravail, horaires flexibles, équipement ergonomique, mesures de sécurité, tarifs réduits dans un centre sportif, programme d’aide aux employés, etc.). Trop souvent, les employés ne connaissent pas les services auxquels ils ont accès et ne sont pas à même de constater tous les efforts déployés par l’organisation à cet égard.
L’organisation n’est peut-être pas en mesure d’implanter de telles initiatives. Afin de maintenir la perception de bon employeur, les employés doivent connaître et comprendre les raisons qui sous-tendent ces décisions. Dans ce contexte, l’organisation devra se montrer très attentive envers les employés et prompte à donner suite aux préoccupations et suggestions auxquelles elle peut répondre.
Conclusion
Au-delà des programmes, c’est la mise en application qui influence la compréhension et la perception des employés. La communication devient alors un puissant allié qui permet de soutenir la mobilisation.
Les initiatives de communication présentées dans cet article paraissent simples? Effectivement, elles le sont. Assurons-nous alors d’en tirer pleinement profit! Manque de temps, de ressources, d’implication de la direction… les raisons sont diverses. Pourtant, investir ne serait-ce qu’une minute ou un dollar dans la mobilisation permet de sauver au moins l’équivalent en gestion des problèmes liés à la démobilisation. Alors, communiquons!
Anne Boucher, M. Sc., conseillère, communication stratégique et Daniel Drolet, a.s.a., CRHA, associé, Normandin Beaudry
Source : Effectif, volume 10, numéro 4, septembre/octobre 2007.
