Traduit par Bouchereau Lingua International
Garda se rapproche de son objectif d’être l’un des trois principaux acteurs internationaux de son domaine. L’entreprise prend toutefois conscience que, en raison des fluctuations de l’économie, de l’adoption de nouvelles lois, du taux de roulement élevé de son personnel et des défis liés au recrutement et au maintien de l’effectif en milieu syndiqué, elle doit améliorer l’engagement et la loyauté de ses employés afin de soutenir sa croissance.
Enjeux et défis
Recrutement et maintien de l’effectif
Afin de soutenir la croissance, il est primordial de miser sur une main-d’œuvre stable. Garda doit donc identifier des façons d’embaucher et de conserver à son emploi des agents de sécurité et de transport de valeurs de qualité.
Il importe de bien comprendre les raisons qui incitent les employés à quitter l’entreprise. Le Service des ressources humaines de la division canadienne devrait élaborer un programme de recrutement et de maintien qui lui permette de mieux concilier la disponibilité de la main-d’œuvre et les exigences de l’entreprise. De tels enjeux doivent cependant être abordés au sein des régions et dans l’ensemble de l’entreprise. La participation du syndicat, l’engagement du personnel et le soutien de la direction forment toutes des composantes indispensables au succès d’un tel programme.
Rôle actuel de la fonction ressources humaines
Le succès des stratégies de gestion des ressources humaines, tant à moyen qu’à long termes, repose en partie sur leur cohérence avec la stratégie à plus long terme de l’entreprise. Pour cette raison, il est important de connaître les objectifs de Garda au-delà de 2008.
Des acquisitions soutenues et une approche des ressources humaines régionale, décentralisée et axée sur le court terme ont contribué à rendre les relations du travail plus complexes, affectant du coup le recrutement et la conservation des employés. Puisque l’approche actuelle semble incapable de relever les défis liés à la main-d’œuvre, il est primordial d’adopter une gestion stratégique des ressources humaines pour assurer une plus grande stabilité du personnel.
Au-delà d’une saine communication
Les objectifs de croissance de Garda et sa stratégie d’acquisitions exigent qu’elle puisse en tout temps miser sur une culture d’entreprise souple et ouverte sur l’extérieur, sur une bonne compréhension des visées de l’organisation et de ses procédés administratifs, sur la collaboration responsable de ses employés et sur l’identification proactive d’améliorations possibles.
Il est possible que le faible taux de maintien de l’effectif de Garda et le peu de loyauté et d’engagement de ses employés, en dépit de l’importance que la direction accorde à la communication proactive, découlent du rythme de ses acquisitions, de son recrutement en région et des périodes de socialisation/adaptation plus longues de ses employés.
Approche
Garda devrait mettre sur pied une équipe de travail composée de spécialistes des ressources humaines, de cadres supérieurs et intermédiaires ainsi que de gestionnaires de première ligne afin d’évaluer les pratiques de gestion et de recrutement des ressources humaines. En ciblant la division canadienne, cette équipe pourrait élaborer des outils tels que des sondages de satisfaction du personnel, des entrevues de fin d’emploi et des groupes de discussion d’employés. Après analyse, l’équipe devrait être en mesure d’identifier les enjeux clés quant au maintien de l’effectif.
Les conclusions de cette équipe, qui devraient être transmises au président et chef de la direction ainsi qu’aux membres de la haute direction, devraient permettre de revoir les conditions de travail, les mesures adoptées pour souligner la contribution des employés et pour les récompenser, la rémunération et les avantages sociaux, les possibilités de formation, ainsi que les pratiques de gestion et de leadership. Le président et chef de la direction devrait ensuite nommer une équipe de direction qui, appuyée par des spécialistes des ressources humaines, des représentants des employés et des experts-conseils externes, aura pour mission d’élaborer une stratégie appropriée.
Cette équipe devrait tout d’abord rédiger un plan de communication stratégique afin de susciter l’adhésion générale. Elle identifierait ensuite les conclusions de l’équipe de travail à mettre en œuvre à court, moyen et long termes, en tenant compte des répercussions possibles dans l’ensemble de l’entreprise et des risques liés à leur mise en place.
Forte du soutien de l’équipe de travail, l’équipe de direction devrait ensuite faire rapport au président et chef de la direction ainsi qu’aux membres de la haute direction de Garda et de Garda Canada, formulant ainsi une stratégie afin d’améliorer la loyauté et l’engagement du personnel et un plan d’action à court, moyen et long termes qui aborderait également la portée, les risques, les exigences en ressources, les délais d’exécution, les avantages et les coûts.
Une fois ce plan approuvé, l’équipe de direction devrait en préparer la mise en œuvre et échanger régulièrement avec les intervenants de la division canadienne afin de les garder bien informés.
Principales interventions
Il est primordial de mettre d’abord l’accent sur la culture de Garda et d’approfondir ses valeurs. En commençant par le Service des ressources humaines, la direction de Garda Canada et le bureau de Montréal, l’équipe de direction devrait collaborer avec le siège social et la division canadienne afin d’énoncer clairement le comportement souhaité de la part des employés. La direction pourra alors souligner l’importance de l’engagement et de la loyauté en prêchant par l’exemple. Elle pourra mettre en place des mesures visant à reconnaître et à récompenser les gestionnaires et les employés pour leur attitude et leur comportement positifs ainsi que pour leur bon rendement. Du coup, elle enverra un message sans équivoque à l’ensemble de l’organisation.
La direction devrait aussi revoir régulièrement ses pratiques de gestion des ressources humaines afin de s’assurer qu’elles s’harmonisent aux valeurs de l’entreprise. Une fois les principaux domaines de changement identifiés, elle devrait opter pour une approche systémique de la gestion des ressources humaines et du changement, en tenant compte de ses obligations contractuelles et légales. Il importe d’inclure les gestionnaires de première ligne dans cette démarche, puisqu’ils représentent l’entreprise aux yeux des employés.
Afin de mobiliser les employés des agences acquises, Garda devrait souligner qu’elle doit pouvoir compter sur leur engagement et leur loyauté de toute urgence. La direction ne devrait pas hésiter à communiquer clairement ses attentes lors d’échanges formels et officieux continus.
Enfin, lorsqu’elle choisit une firme en vue de l’acquérir, Garda devrait procéder à un examen des cultures des deux organisations pour identifier les différences et élaborer un plan d’intégration adéquat.
Rôle du service des ressources humaines
Garda doit ensuite s’assurer que le Service des ressources humaines peut relever les défis stratégiques et régionaux. L’approche actuelle de ce service privilégie le recours à des solutions et stratégies régionales, tandis que les défis sont d’ordre stratégique et affectent l’ensemble de l’entreprise.
Au Canada, l’équipe de direction devrait considérer une approche plus centralisée et normalisée. En tant que partenaire stratégique, le Service des ressources humaines doit se positionner clairement afin d’appuyer la stratégie de croissance soutenue de Garda pour l’ensemble de l’entreprise. Le tout devrait débuter par des discussions avec le siège social et la division canadienne.
En assumant un rôle centralisé, le Service des ressources humaines pourra aborder des enjeux stratégiques de son ressort dans l’ensemble de l’organisation et assurer la mise en œuvre des stratégies de gestion et de maintien de l’effectif nécessaires pour soutenir la croissance.
Recrutement et maintien de l’effectif
Étant donné le taux de roulement élevé propre à l’industrie, il importe de se positionner en tant qu’employeur de choix. Il est donc nécessaire d’élaborer un programme qui permettra d’attirer et de conserver les agents de sécurité et de transport de valeurs.
Avec l’appui de l’équipe de travail de la division, l’équipe de travail de la direction devrait évaluer les répercussions liées aux pratiques de recrutement et de socialisation de la filiale canadienne pour mieux cerner les défis s’y rattachant. Une évaluation comparative, mettant en parallèle les pratiques de Garda en matière de ressources humaines et d’emploi et celles de l’industrie, devrait aussi figurer parmi les principales interventions.
Le programme de recrutement devrait promouvoir l’embauche à l’interne et la rotation d’emplois afin d’accroître l’intérêt des employés envers leur travail, l’acquisition de compétences, la socialisation et l’engagement.
Le recrutement externe devrait s’appuyer sur Internet, les imprimés et les recommandations des employés. Les entrevues de fin d’emploi serviraient quant à elles à cibler les campagnes de recrutement externes et à réviser les descriptions de poste.
Un examen des critères de sélection servira à déterminer la concordance avec les valeurs de l’entreprise. À court terme, une stratégie de recrutement ciblée devrait permettre d’identifier les sources appropriées et de mettre à jour les critères de sélection et les renseignements fournis aux candidats.
Garda Canada devrait normaliser sans plus tarder l’information qu’elle divulgue aux candidats à l’interne, ses politiques, ses pratiques de gestion et sa documentation relatives aux ressources humaines. À moyen et long termes, l’expérience canadienne devrait tendre à la standardisation et à l’uniformisation dans toutes les divisions.
Étant donné que ces recommandations pourraient affecter les politiques de l’entreprise ainsi que les plans et le budget de recrutement, les nouvelles initiatives d’embauche devraient tenir compte des conventions collectives et des implications pour l’organisation.
Maintien de l’effectif
Pour réussir à conserver le personnel, il faut créer des possibilités de travail, d’avancement et de reconnaissance plus intéressantes pour les employés et faire en sorte qu’ils aient une perception et une expérience positives de leur travail et de leur employeur. La direction doit collaborer avec les experts en ressources humaines de Garda Canada afin d’examiner les processus de socialisation. En recueillant des données auprès d’un échantillon d’agents de sécurité et de transport de valeurs, elle en apprendra beaucoup sur les enjeux et les succès actuels.
Les employés qui possèdent le potentiel nécessaire pour obtenir de l’avancement devraient faire l’objet d’un dépistage précoce. Il sera ensuite possible de les aiguiller rapidement vers de nouvelles responsabilités à l’aide de formations d’appoint, de mentorat et de jumelage. L’entreprise devrait aussi reconnaître leurs réalisations et leur contribution.
Rémunération
Un examen des politiques et pratiques salariales de Garda Canada permettra d’établir le niveau d’équité des salaires et avantages sociaux, en plus de servir à la planification d’initiatives pour attirer et conserver des employés engagés. Une structure salariale uniforme devrait encourager les employés à faire preuve de loyauté et attirer de bons candidats. Encore une fois, il sera nécessaire de tenir compte des possibles répercussions sur les conventions collectives et sur les politiques et pratiques organisationnelles.
Formation
Toutes les activités, documents et procédures de formation de Garda devraient refléter ses valeurs. L’importance accordée à la formation mettra en lumière les possibilités d’avancement. Les initiatives de formation recommandées devraient tenir compte du rendement du capital investi et des conventions collectives, étant donné qu’elles pourraient affecter les politiques organisationnelles de Garda, ainsi que ses plans et son budget de recrutement.
Répercussions
Même si les recommandations affecteront la division canadienne et les pratiques de gestion des ressources humaines dans l’immédiat, elles pourront être étendues aux autres régions et à l’ensemble de l’entreprise, étant donné le nombre de conventions collectives et le contexte opérationnel mondial. À moyen terme, les considérations stratégiques des ressources humaines et la centralisation proposée auront des répercussions sur les divisions et l’ensemble de l’entreprise.
Conditions d’un succès rapide
Il est essentiel de continuer à communiquer de façon claire avec les intervenants, de mettre en place une équipe de travail dynamique et dotée d’un mandat clair, que les cadres supérieurs de la société mère et des divisions se montrent loyaux et engagés et que les gestionnaires de première ligne prêchent par l’exemple. Enfin, Garda doit remporter l’adhésion du syndicat ainsi que de petites victoires à court terme.
Rian Pienaar, professeur de gestion du changement et de comportement organisationnel, Ted Rogers School of Business, Ryerson University.
Source : Effectif, volume 10, numéro 4, septembre/octobre 2007.
