CONTEXTE – Le groupe Aldo : un défi organisationnel de taille CONTEXTE – Le groupe Aldo : un défi organisationnel de taille

Historique
Le Groupe Aldo est une entreprise canadienne à capital fermé qui évolue dans le domaine de la chaussure et des accessoires de mode depuis 1972. Aldo Bensadoun, propriétaire-fondateur toujours actif au sein de l’entreprise, a su la faire évoluer pour devenir le joueur principal dans son domaine au Canada. Cette entreprise se distingue, dans le commerce de détail, grâce à la recherche et au développement de nouveaux concepts et à la création de ses propres produits.

À ses débuts, l’entreprise avait établi des points de vente à l’intérieur des magasins d’une chaîne de vêtements québécoise. Par la suite, son développement a pris son envol avec l’ouverture de quatre magasins au Canada. Dès 1980, l’entreprise exploitait une trentaine de magasins et entreprenait son programme de diversification et de segmentation de marchés par l’acquisition de magasins faisant affaire sous la bannière Pegabo. Vingt-cinq ans plus tard, le Groupe compte 750 magasins répartis en Amérique du Nord, en Europe et dans vingt autres pays. Ses magasins sont regroupés sous les bannières Aldo, Transit/Spring, FeetFirst, Globo, StoneRidge et Aldo Accessoires. Fait à noter, chaque bannière défend une cause, que ce soit la lutte contre le sida, le cancer du sein ou toute autre œuvre de bienfaisance. Cette vision engagée de l’entreprise contribue à sensibiliser le personnel et la clientèle à leur environnement sociétal. Le Groupe Aldo parvient d’ailleurs à attirer une clientèle de tous âges. Tandis que les bannières Aldo et Transit/Spring attirent principalement le groupe des 18 à 34 ans, soit des jeunes de la classe moyenne ou des étudiants, les magasins Globo et FeetFirst permettent quant à eux de cibler les familles et les gens plus âgés.

L’équipe non syndiquée de l’entreprise est constituée d’une main-d’œuvre à temps partiel (75 %) et à temps plein (25 %). Au total, quinze mille personnes travaillent pour Le Groupe Aldo, dont environ six cents sont en poste à son siège social situé à Montréal. L’équipe du siège social concentre principalement ses efforts sur la conception des produits, le design ainsi que l’analyse des tendances de la mode et les techniques de mise en marché. Notons que pour tous les magasins dans le monde, le design, la fabrication et l’aménagement sont réalisés à Montréal à partir de matériaux provenant de fournisseurs locaux.

Le centre de distribution, situé aussi à Montréal, regroupe une équipe de quatre cents personnes. Cette équipe est responsable de tout ce qui concerne la réception et la vérification des produits fabriqués aux quatre coins du monde, tout comme les commandes et l’acheminement de ces produits aux magasins du Groupe Aldo partout en Amérique du Nord. Il va sans dire que l’entreprise s’est dotée d’une infrastructure opérationnelle à la fine pointe de la technologie pour assurer cette gestion stratégique de l’approvisionnement.

En magasin, le personnel se répartit ainsi : gérant, assistant-gérant, vendeurs, caissiers et responsable de la marchandise. Comme le taux de roulement de cette main-d’œuvre est élevé, le Groupe tente de recruter des personnes qui démontrent de l’intérêt pour le service à la clientèle et la mode. Il offre une rémunération de base assortie de programmes de récompenses généreux pour son personnel à tempscomplet. Les personnes œuvrant à temps partiel dans l’entreprise peuvent, elles aussi, bénéficier de commissions intéressantes lorsqu’elles ont atteint leurs objectifs de vente. Cette approche a jusqu’à présent permis de maintenir un taux de motivation élevé, d’encourager les efforts et de maintenir un service à la clientèle reconnu.

Défis
Après avoir connu une forte progression au cours des cinq dernières années, le Groupe Aldo fait aujourd’hui face à un défi organisationnel de taille. En 2006, l’ouverture de cent cinquante magasins est prévue aux États-Unis. Le Groupe continue entre-temps sa croissance sur le plan international, notamment le développement de son réseau de franchises et de licences, la commercialisation de nouveaux concepts et l’expansion de ses sites de commerce électronique. L’entreprise compte en fait terminer l’année avec un chiffre d’affaires de un milliard de dollars et prévoit doubler sa taille actuelle au cours des cinq prochaines années. Dans ce contexte de croissance mondiale, le Groupe vise tout spécialement l’atteinte d’un effectif de vingt-cinq mille personnes et le maintien de son excellent service à la clientèle. Il espère aussi atteindre ces objectifs tout en maintenant la taille réduite de son équipe de direction et de gestion.

Pour relever ce défi avec succès, Aldo s’appuie sur une culture entrepreneuriale forte, caractérisée par une grande rapidité d’exécution, une flexibilité notable et une capacité d’adaptation aux changements et besoins du marché qui a fait ses preuves. À l’heure actuelle, entre quatre et huit semaines suffisent pour qu’une nouvelle stratégie de marché soit diffusée et mise en place dans l’ensemble de l’organisation. Son statut d’entreprise à capital fermé lui confère en ce sens une grande liberté d’action. L’absence d’obligations de rendement pour les actionnaires lui a effectivement permis de se centrer sur les besoins des consommateurs plutôt que sur une croissance exponentielle des ventes à court terme. La progression régulière des affaires rendue possible par cette approche lui a notamment permis d’être moins vulnérable aux variations économiques.

Pour se développer, le Groupe Aldo peut aussi miser sur les trois valeurs véhiculées depuis toujours dans sa philosophie de gestion, à savoir l’amour, le respect et l’intégrité. L’amour, signifiant ici la passion pour les individus, les partenaires et les produits, le respect des gens pour ce qu’ils sont et l’intégrité dans le choix des actions font partie des valeurs mises de l’avant autant dans le management que chez le personnel. Ces valeurs se reflètent notamment dans les activités d’embauche, de formation et de service à la clientèle. Le Groupe a entre autres mis en place des programmes d’intégration pour ses nouveaux collaborateurs. Il rappelle en outre régulièrement ses valeurs et procède à diverses démarches pour les appuyer. Plus qu’un simple avantage concurrentiel, l’importance accordée au bien-être du personnel est une priorité pour l’organisation. Un choix payant, puisqu’il permet à l’entreprise de compter sur une main-d’œuvre loyale, engagée et fortement attachée à l’entreprise depuis des années. Le défi organisationnel actuel est donc de répandre partout dans le monde ces valeurs qui sont un gage du succès de la croissance du Groupe Aldo.

Rappelons que l’entreprise fait appel à une main-d’œuvre non syndiquée et jeune. Son taux de roulement élevé, dû au statut temporaire d’un grand nombre de ses collaborateurs, l’amène à se pencher sur diverses pratiques d’embauche. Le défi que le Groupe s’est donné de doubler le nombre de ses succursales l’oblige à s’ouvrir sur le monde et, par le fait même, à se pencher sur les différences culturelles et législatives tout en maintenant une structure opérationnelle simple et efficace. Pour s’assurer du respect des normes des pays hôtes, le Groupe fait appel à des franchisés. Des Canadiens n’hésitent pas non plus à s’expatrier pour occuper des postes clés afin de faciliter l’intégration de la culture Aldo.

Le succès de ce projet repose par ailleurs sur un leadership fort. À cet effet, le fondateur a su s’entourer d’une équipe de direction solide composée d’un président et de neuf vice-présidents qui assurent la continuité et le succès de demain. La taille réduite de cette équipe est un choix stratégique de l’entreprise. Chaque étape antérieure de croissance a d’ailleurs été marquée par la préoccupation de maintenir au plus bas niveau possible le pourcentage des frais généraux en lien avec l’administration. Des outils et des systèmes simples sont également implantés pour standardiser, adapter les opérations et réduire les erreurs au minimum.

Le Groupe souhaite maintenir cette approche dans l’avenir, plus particulièrement dans le contexte de croissance anticipée. Il désire en fait parvenir à intégrer les quinze mille personnes supplémentaires à son équipe sans devoir pour autant mettre en place de nouvelles fonctions administratives.

Votre équipe de consultants doit faire l’analyse de la situation et soumettre ses recommandations quant aux meilleures stratégies de gestion des ressources humaines à adopter pour conserver et propager la culture organisationnelle d’Aldo dans un contexte d’expansion et pour favoriser du même coup la croissance en maintenant un haut niveau de satisfaction de sa clientèle et une structure administrative réduite.

Source : Effectif, volume 9, numéro 4, septembre/octobre 2006