Voilà une question bien embêtante à laquelle l’employeur, le responsable des ressources humaines ou même la victime doivent répondre.
À partir des nombreux cas analysés par les tribunaux, nous avons imaginé trois situations qui, selon nous, se présentent plus souvent qu’autrement en entreprise.
Conduite d’un travailleur à l’égard de ses collègues et de son supérieur
Pierre travaille pour une entreprise de services depuis quinze ans. Son service est composé d’une équipe de dix personnes. Après avoir implanté en l’an 2000 une nouvelle organisation du travail, l’employeur effectue en 2001 un sondage sur le climat de travail, les communications internes, le leadership de supervision dans son entreprise.
Les principaux résultats de ce sondage font état d’un manque d’uniformité et de rigueur d’un service à l’autre, d’écarts dans la façon de régler les problèmes, de contacts pas toujours faciles entre la direction et les employés et de la volonté des employés d’être impliqués dans les décisions concernant leur milieu de travail. Il s’en dégage donc un certain mécontentement et un faible niveau de motivation.
Ces manquements qu’on retrouve dans toute l’entreprise démontrent toutefois que le service où Pierre travaille présente un ensemble de problématiques beaucoup plus important que les autres services.
Pour éclaircir cette situation, l’employeur s’informe davantage sur le service de Pierre. Il apprend que le gestionnaire en place dans ce service, bien que conscient des difficultés éprouvées, se sent démuni devant la situation. Il réalise que le problème vient de Pierre: celui-ci est opposé aux changements instaurés par son employeur et prend les moyens pour le faire savoir. Il ralentit le travail, n’apporte aucune collaboration au travail de l’équipe et critique sans cesse les positions de la direction et de ses collègues qu’il ne se gêne pas pour ridiculiser vertement et de façon constante. Il utilise un langage parfois même grossier.
Son comportement va jusqu’à se moquer de situations personnelles touchant certains de ses collègues. Il ne se passe pratiquement pas une journée sans qu’il harcèle les autres. Son comportement particulier, jusqu’alors toléré par ses collègues, s’est nettement détérioré depuis l’implantation de la nouvelle organisation du travail. Il prend à partie ses collègues qui remplissent leurs obligations; ceux-ci sont terrorisés par sa façon de faire et subissent son ascendant; il en impose même à son gestionnaire. Plus personne ne veut travailler avec lui et presque tous dénoncent son comportement abusif et harcelant.
Conduite d’une supérieure à l’égard de ses subalternes
Ginette occupe le poste de directrice du développement organisationnel dans une importante entreprise du domaine informatique. Elle est titulaire d’un MBA et d’un baccalauréat en informatique. Depuis 1995, elle assume la direction de son secteur qui compte trente personnes, dont deux directeurs adjoints et treize professionnels. En 1998, l’un des deux directeurs adjoints part et n’est pas remplacé.
En 1999, l’employeur décide d’augmenter les responsabilités de ce secteur et embauche Claire au poste de directrice du développement organisationnel. Elle devient ainsi la supérieure immédiate de Ginette qui se voit rétrogradée au poste de directrice adjointe.
Quelques mois après son arrivée, Claire procède à l’évaluation annuelle de ses directeurs adjoints et leur remet une évaluation négative, les privant ainsi de toute prime de rendement. Il faut mentionner que, jamais auparavant, Ginette n’avait reçu une mauvaise évaluation de son travail. Elle décide donc de contester cette évaluation qu’elle considère arbitraire et injuste. Elle s’adresse à la direction des ressources humaines. Après vérification, il est décidé de lui octroyer, comme à l’autre directeur adjoint, le boni annuel.
À partir de ce moment-là, Claire suit à la trace le travail de Ginette et critique systématiquement tous ses faits et gestes. Ginette commence à en être affectée au point de faire de l’insomnie, de manquer d’appétit et d’éprouver des troubles de concentration. Elle en parle à la direction des ressources humaines.
Une rencontre entre Claire et Ginette est alors organisée par la direction des ressources humaines en vue d’améliorer leurs relations. À cette occasion, Claire se contente de mentionner qu’elle veut rebâtir leur relation sur des bases positives afin que Ginette soit perçue comme une employée efficace et efficiente. Elle mentionne également que Ginette est mal vue dans les divers secteurs de l’entreprise et lui demande de lui faire part d’ici une semaine des mesures qu’elle entend prendre pour corriger cette perception négative.
Ginette est mise en arrêt de travail par son médecin traitant. À son retour, la situation, loin de s’améliorer, se détériore. C’est dorénavant par courrier électronique que Claire adresse ses reproches à Ginette : avertissements sur la qualité et l’efficacité de son travail, sur son comportement, sur ses relations professionnelles, tout y passe. Et l’escalade se continue par des réprimandes et des mesures disciplinaires allant même jusqu’à une suspension de quelques jours.
Outrée d’un tel comportement, et réalisant que sa santé en est grandement affectée, Ginette entend répondre par la contestation de chaque mesure prise à son endroit et décide qu’elle doit porter plainte pour dénoncer le harcèlement et l’abus de pouvoir dont elle est l’objet.
Sommes-nous en présence d’un conflit de personnalités, d’un problème de communication comme le laisse entendre Claire ou d’une situation de harcèlement et d’abus d’autorité comme le prétend Ginette?
Conduite à caractère sexuel dans et hors des lieux du travail
Julie et Nathalie travaillent toutes deux dans une entreprise de commerce de détail. Elles sont deux bonnes amies. Julie travaille dans l’une des vingt boutiques de l’entreprise alors que Nathalie est adjointe du directeur général, Daniel. Celui-ci occupe ce poste depuis bientôt cinq ans et a toujours reçu de bonnes évaluations.
L’entreprise a une politique contre le harcèlement psychologique au travail écrite et connue de tous les employés.
En mars, Julie est convoquée au service des ressources humaines. Daniel, qui s’occupe des plaintes de la clientèle, lui reproche d’avoir été impolie envers une cliente. Julie rencontre alors la directrice des ressources humaines en tête-à-tête, puisque Daniel est en vacances. Tout en mentionnant que sa cliente est terriblement exigeante, elle reconnaît que son comportement envers celle-ci aurait pu être plus courtois. À la fin de la rencontre, la directrice lui demande comment elle se sent dans son travail. Julie lui fait alors part du comportement de Daniel à son égard lors de la dernière fête de Noël, au début de décembre.
Lors de cette fête qui avait lieu à l’extérieur de l’entreprise, Daniel a engagé la conversation au repas en disant à Julie qu’elle était jolie et sexy; mal à l’aise, elle ne lui a pas répondu. Déplorant qu’elle ait quelqu’un dans sa vie, il lui a alors demandé si elle n’était pas tentée de redevenir célibataire. Il lui a aussi parlé de « ses prouesses sexuelles » et déclaré que « les gens de son âge sont bien meilleurs au lit que les jeunes dans la vingtaine, parce que, lui, il a de l’expérience au lit ». Pendant et après le repas, Daniel a consommé passablement d’alcool. Après le repas, il s’est approché de Julie sur la piste de danse, lui a pris la main, a posé des gestes inappropriés à caractère sexuel, puis a tenté de soulever sa jupe. Elle l’a repoussé et quitté la piste de danse. Daniel est venu la voir et a tenté de la ramener sur la piste de danse en la tirant par la main. Elle a refusé en prétextant ne pas se sentir bien. Peu après, elle a quitté les lieux. Julie n’a pas cru bon de faire part de la situation avant d’être convoquée à cette rencontre.
Nathalie a pour sa part reçu un appel de Daniel sur son cellulaire, un dimanche soir d’avril, alors qu’elle était à la maison; voyant son numéro sur l’afficheur, elle n’a pas répondu. En effet, Daniel s’était fait très insistant auprès d’elle au cours des dernières semaines. Ensuite, elle a reçu un appel sur son téléavertisseur. Quand elle l’a rappelé, Daniel lui a dit qu’il voulait la voir, qu’il s’en venait chez elle. Elle lui a alors dit qu’elle ne voulait pas le voir, qu’elle n’était pas seule. Il lui a rétorqué qu’il savait qu’elle était seule. Quelques minutes plus tard, la voiture de Daniel était stationnée en face de chez elle. Nathalie était en état de choc, tremblante, les larmes aux yeux. Elle a alors téléphoné à Jean, le vice-président de l’entreprise, pour lui raconter l’incident en ajoutant qu’elle avait « des choses à lui dire à son sujet ». Jean a invité Nathalie à rencontrer la directrice des ressources humaines, le lendemain.
Pendant cette rencontre, Nathalie admet que, depuis sa nomination comme adjointe de Daniel quelques mois auparavant, elle est sortie à l’occasion avec celui-ci. À plusieurs reprises, Daniel lui a dit qu’ils feraient une bien meilleure équipe et que ce serait plus agréable s’ils avaient des relations plus que professionnelles, s’ils couchaient ensemble. Nathalie, tout en sachant que Daniel est marié, a fini par l’inviter chez elle. À cette occasion, elle a consenti à une relation sexuelle. Toutefois, dans les jours suivants, Nathalie en est venue à la conclusion que cette relation amoureuse n’avait pas de sens et elle a décidé d’y mettre fin. En janvier dernier, elle a annoncé sa décision à Daniel, au cours d’un souper. Une altercation a suivi et Daniel l’a traitée de « salope et agace ».
Depuis, Daniel s’est mis à contrôler étroitement le travail de Nathalie. Dès qu’elle rencontre des clients sans que Daniel en soit avisé, celui-ci se fâche. Il veut être mis au courant de tous ses faits et gestes. Quand elle s’absente trop longtemps de son bureau, il l’appelle sur son cellulaire pour savoir ce qu’elle fait et avec qui elle est. Cela se produit jusqu’à dix fois par jour. Il entre souvent dans le bureau de Nathalie en claquant la porte, l’injurie, frappe sur son pupitre et menace de lui faire perdre son emploi. À deux ou trois occasions, il l’a empêchée de sortir de son bureau ou du sien, jusqu’à ce qu’elle l’ait embrassé.
Nathalie admet qu’elle a eu des discussions avec Julie sur l’attitude de Daniel à leur égard. C’est cependant la première fois, comme pour Julie, qu’elle se confie à la direction des ressources humaines de l’entreprise. C’est finalement l’incident de dimanche dernier qui l’a incitée à dévoiler la situation à la direction de l’entreprise.
Pour qualifier une situation de harcèlement psychologique, on doit nécessairement y retrouver les quatre éléments qui composent sa définition.
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Analyse des cas
Sommes-nous en présence de situations qui entrent dans le cadre de la définition prévue à l’article 81.18 de la Loi sur les normes du travail? Et quelles sont les solutions qui s’offrent à l’employeur pour les régler?
Pour faciliter l’analyse de chaque cas, il convient de se demander si une personne raisonnable, c’est-à-dire une personne ordinaire, objective, bien informée de toutes les circonstances et se trouvant devant une telle situation, conclurait à un cas de harcèlement.
Une fois cette analyse effectuée, nous devons prendre en considération le comportement de l’employeur relativement à son obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir et faire cesser un comportement de harcèlement psychologique lorsqu’il en a connaissance. Il s’agit bien sûr d’une obligation de moyens et non de résultat. En effet, il n’a pas l’obligation de garantir qu’aucune situation semblable ne se produira, mais plutôt de garantir qu’il prendra les moyens raisonnables pour faire en sorte qu’il n’y en ait pas ou que, s’il s’en produit, il interviendra immédiatement pour y mettre un terme. L’existence, entre autres, d’une politique claire, connue et comprise de même que des mécanismes de traitement sont des éléments à prendre en considération.
Revenons maintenant aux trois situations présentées précédemment…
Dans le premier cas, on constate qu’il s’est écoulé près d’un an avant que l’employeur agisse. Par ailleurs, cette situation était connue du gestionnaire du service concerné qui, en cette qualité, représente l’employeur. On peut dès lors se demander quelles ont été les interventions de ce gestionnaire pour faire cesser le harcèlement. D’autres questions se présentent également à l’esprit. De quelle manière les changements organisationnels intervenus en 2000 ont-ils été gérés par l’employeur? Quel rôle la direction des ressources humaines a-t-elle joué pendant ce temps? L’entreprise possède-t-elle une politique contre le harcèlement psychologique et des mécanismes pour traiter les cas? Les gestionnaires ont-ils reçu une formation adéquate à cet effet?
Dans un tel cas, on peut facilement imaginer les conséquences pour l’entreprise si l’employeur n’intervient pas : perte de rentabilité, démotivation des employés, départs de travailleurs à prévoir et dévalorisation du gestionnaire.
Dans la deuxième situation, on peut parler d’exercice pour le moins abusif d’autorité. On peut se demander quelle formation et quel soutien Claire a reçus de son employeur pour occuper ses nouvelles fonctions de gestionnaire, car elle a démontré une méconnaissance du rendement de ses subalternes par une évaluation arbitraire de leur travail. Elle va même jusqu’à prendre Ginette comme bouc émissaire et lui faire subir toute une série de mesures vexatoires et abusives. L’exemple nous dit peu de choses sur l’intervention de la direction des ressources humaines, mais il est clair que l’absence d’intervention de l’employeur semble avoir été interprétée par Claire comme une approbation de son comportement.
Encore là, nous ne retrouvons pas de politique visant à contrer le harcèlement psychologique ni de mécanismes pour traiter de tels cas.
Nous sommes en présence, dans le troisième cas, de deux situations de harcèlement sexuel dans et hors des lieux du travail qui semblent ne pas avoir été gérées par l’employeur. Il est important de se rappeler qu’un cas de harcèlement entre collègues de travail, même s’il se produit à l’extérieur des lieux du travail, a une suite ou des répercussions au travail.
Ici, l’employeur dispose cependant d’une politique. Il lui revient quand même d’intervenir rapidement dès qu’il a connaissance des faits pour faire enquête et prendre, le cas échéant, les mesures appropriées. Notons qu’il est informé d’une première situation par la dénonciation de Julie et rien n’indique qu’il soit intervenu avant la seconde dénonciation faite par une collègue de celle-ci.
Enseignement des tribunaux
Voyons maintenant comment, dans des cas similaires, les tribunaux ont conclu.
La première situation décrite s’inspire d’une décision récente provenant d’un tribunal d’arbitrage (Syndicat canadien des communications, de l'énergie et du papier, s. I. 160-Q contre Duchesne & Fils Ltée). L’arbitre conclut que le congédiement imposé aux deux employés est une sanction disproportionnée, compte tenu que l’employeur avait tardé à agir pour empêcher la détérioration du climat de travail. Il souligne également qu’il revient à l’employeur de former son personnel-cadre de façon à ce qu’il puisse agir rapidement devant des situations de harcèlement psychologique au travail. Une suspension sans solde de quinze jours est donc substituée aux sanctions de l’employeur à l’égard des deux employés déviants. Cependant, le tribunal confirme le bien-fondé de la suspension des mêmes employés pour enquête préalablement aux sanctions prises.
Nous retrouvons les faits de la seconde situation dans une affaire récente entendue par la Commission des lésions professionnelles (Létourneau contre Aéroport de Montréal). Ce tribunal confirme que la travailleuse a subi une lésion professionnelle découlant d’un harcèlement psychologique au travail et qu’elle a droit en conséquence aux prestations prévues par la Loi. Le Commissaire précise notamment que la travailleuse n’avait pas à établir l’intention de nuire de la gestionnaire. Il suffit de constater qu’il y a eu « attitudes, paroles, comportements, actes et gestes non désirés dont l’effet a été de porter atteinte à la dignité et à l’intégrité physique et psychologique de la travailleuse » contribuant à dégrader le climat de travail. À l’égard du rôle essentiel des représentants de l’employeur dans une telle situation, le tribunal tient ses propos révélateurs :
« L’absence d’intervention soutenue de la part de la direction des ressources humaines, son laisser-faire, voire sa complicité avec (son gestionnaire) […] n’a pas permis d’établir un milieu de travail porteur des facteurs de protection […] »
L’exercice du droit de gérance doit donc s’effectuer raisonnablement et non arbitrairement. L’abus d’autorité au travail est une forme de harcèlement psychologique.
Enfin la troisième situation reprend en grande partie les faits analysés par la Commission des relations du travail dans une décision récente où le harceleur contestait son congédiement (Pelletier contre Sécuritas Canada Ltée). À noter que, dans cette affaire, la direction des ressources humaines de l’entreprise a agi rapidement en suspendant immédiatement le salarié avec solde dans l’attente des conclusions de l’enquête. Cette enquête devait éventuellement confirmer les propos émis par les deux salariées harcelées. Le Commissaire justifie le congédiement ainsi :
« [169] L’employeur ayant la responsabilité d’assurer un milieu de travail sain à ses employés, il se devait d’agir. Il ne pouvait passer sous silence les gestes de harcèlement posés par Daniel Pelletier en raison de sa politique contre le harcèlement sexuel. Il va de soi que toute sanction doit être proportionnelle aux fautes commises. […]
« [171] Toutefois, deux éléments justifient le caractère approprié du congédiement en l’espèce. D’abord, l’existence d’une politique claire contre le harcèlement sexuel dans l’entreprise, qui est fort bien connue de Daniel Pelletier. Celui-ci est le premier responsable de son application à titre de directeur du site de la Place Bonaventure. Ensuite, l’attitude qu’il a adoptée devant les accusations formulées contre lui. Il nie complètement avoir posé les gestes qu’on lui reproche. Or, de la preuve il appert qu’il ment. À aucun moment, que ce soit pendant l’enquête de l’employeur ou pendant son témoignage devant la Commission, il n’a démontré quelque remords. […] Cette attitude chez Daniel Pelletier fait en sorte que le lien de confiance est irrémédiablement rompu et l’employeur n’avait d’autre choix que de procéder au congédiement du plaignant. »
Encore là, on note que l’intervention de l’employeur ou de ses représentants, tant dans sa forme que dans la célérité d’action, aura un impact direct sur la validation des sanctions à être éventuellement imposées.
Conclusion
Il n’est pas toujours facile de distinguer le simple conflit ou même une gestion malhabile créant un certain inconfort des véritables cas de harcèlement psychologique au travail. Cependant, on constate clairement, à la lecture des récentes décisions, que le harcèlement psychologique, finalement constaté, découle dans bien des cas d’un conflit mal géré au départ, non décodé par l’employeur et qui a finalement dégénéré en créant un milieu de travail néfaste.
Dans cette optique, en raison des changements organisationnels que vivent les entreprises d’aujourd’hui et du stress éprouvé par les employés touchés, il est essentiel que l’employeur et ses représentants soient à l’écoute des symptômes d’un conflit potentiel de façon à intervenir rapidement.
Me Robert L. Rivest, CRIA, chef du service juridique - Montréal, et Me Guy Poirier, CRIA, directeur des affaires juridiques, Commission des norme du travail
Source : Effectif, Volume 8, numéro 5, novembre/décembre 2005
