Il ressort de nombreuses études que les entreprises considèrent qu'il est difficile de trouver et de conserver de bons employés. Aux États-Unis, le taux de roulement moyen annuel du personnel pour la totalité des entreprises s'établit à 12%. Dans le cadre de notre étude effectuée en 1996, nous avons constaté que les entreprises qui cherchent de nouveaux employés le font, dans 75% des cas, pour remplacer des travailleurs qui sont partis.
Heureusement, il existe de nombreuses méthodes reconnues qui peuvent vous aider à obtenir de meilleurs résultats dans vos efforts pour trouver et conserver de bons employés. Malheureusement, comme le sait trop bien tout gestionnaire qui a un jour suggéré d'améliorer la formation du personnel, d'élaborer des descriptions d'emploi officielles, de procéder à des entrevues de fin d'emploi ou de mettre en place des procédures plus rigoureuses pour la recherche et la sélection des candidats, toutes ces mesures sont coûteuses.
Le roulement de personnel (c'est-à-dire le remplacement des employés) coûte cher également. Nous le savons tous. Nous savons également que de meilleurs systèmes et une formation de qualité peuvent nous aider à trouver et à conserver les employés compétents. Le problème est le suivant: combien faut-il dépenser pour s'assurer d'obtenir un rendement adéquat de notre investissement dans nos ressources humaines ?
Il existe une feuille de calcul qui peut fournir un point de départ. Elle vous permet d'évaluer le coût du roulement de personnel au sein de votre entreprise, ce qui vous aide à déterminer combien vous pouvez vous permettre d'investir pour conserver vos employés. Cette feuille de calcul vous aide aussi à déterminer si votre investissement dans vos ressources humaines a un effet positif sur votre bénéfice net.
Adapté de Costing Human, Resources de Wayne Cascio, 1991. |
Cette feuille de calcul est adaptée à partir de formules élaborées par Wayne Cascio (Costing Human Resources, PWS-Kent, 1991), H. L. Smith et W. E. Watkins («Managing Manpower Turnover Costs», Personnel Administrator, vol. 23, no 4, 1978). Ces deux derniers auteurs ont relevé trois grandes catégories de coûts: les coûts de la cessation d'emploi, les coûts de remplacement et les coûts de formation. Wayne Cascio a ajouté pour sa part une autre catégorie pour prendre en compte l'écart de performance entre l'employé qui laisse son emploi et celui qui le remplace. Nous avons quant à nous ajouté une dernière catégorie, à savoir les coûts associés à un poste vacant, pour prendre en compte les coûts supplémentaires et les économies afférents à la période où le poste demeure vacant.
Les coûts de la cessation d'emploi sont attribuables notamment aux éléments suivants :
- entrevues de cessation d'emploi;
- tâches administratives relatives à la cessation d'emploi;
- indemnités de départ.
Les coûts associés à un poste vacant comprennent le coût ou l'économie nets attribuables à l'augmentation des heures de travail supplémentaires ou à la rémunération d'employés temporaires qui vont s'acquitter des tâches relatives au poste à pourvoir.
Les coûts de remplacement sont attribuables notamment aux éléments suivants :
- recherche de candidats;
- entrevues;
- tests;
- déplacements;
- tâches administratives relatives à l'embauchage;
- examens médicaux;
- acquisition et diffusion de l'information.
Les coûts de formation comprennent les coûts de la formation officielle et officieuse. L'écart de performance concerne la différence entre la productivité de l'ancien et du nouvel employés (Cascio, 1991).
En général, les coûts de la cessation d'emploi, les coûts de remplacement et les coûts de la formation sont tous des coûts nets. Cependant, les coûts associés à un poste vacant et l'écart de performance peuvent donner lieu à un coût ou à une économie nets. Par exemple, si les coûts attribuables aux heures supplémentaires ou à la rémunération d'employés temporaires sont inférieurs à la rémunération qu'aurait reçue le titulaire du poste pendant la période où le poste est à pourvoir, il en résulte une économie. Si la performance du nouvel employé est supérieure à celle de son prédécesseur, on obtient également un résultat net positif.
Il importe de noter que la feuille de calcul tient compte uniquement des coûts tangibles. Les coûts intangibles sont tout aussi réels et souvent plus élevés que les coûts qu'il nous est possible de mesurer. Mentionnons, à titre d'exemple de coûts intangibles, la charge de travail accrue et non rémunérée qu'assument les autres employés lorsque des postes sont vacants, la pression et les tensions causées par le roulement, la détérioration du moral des employés, la diminution de la productivité attribuable à la perte de la synergie du travail d'équipe. Ces coûts sont bien réels, mais le plus souvent ils sont difficiles, voire impossibles à évaluer. Rappelez-vous seulement que la feuille de calcul vous fournira uniquement un aperçu du coût total du roulement de personnel.
Lorsque vous remplirez cette feuille de calcul, inscrivez tous les coûts quantifiables (salaires, matières, frais). Et n'oubliez pas: il s'agit simplement d'un exemple et non pas d'une feuille de travail conçue sur mesure pour vos besoins. Modifiez, ajoutez ou supprimez les catégories, selon ce qui convient à votre entreprise. Cet exemple se veut uniquement un point de départ.
William H. Pinkovitz, Joseph Moskal et Gary Green, traduit par Danièle Veillette article tiré de center for community economic development.
Source : Effectif, volume 7, numéro 2, avril / mai 2004
