Les objectifs font partie de notre vie, au travail comme dans notre vie personnelle. Cela semble évident. Mais pas si facile à gérer…
Qui d'entre nous n'a jamais été aux prises, en effet, avec des objectifs inatteignables, totalement irréalistes? Qui n'a jamais, en cours de mandat ou d'année, vu ses objectifs se multiplier, se complexifier, jusqu'au point de rupture? Et qui, en conséquence, n'a jamais été déçu de son évaluation du rendement?
Pourtant, les objectifs font bien partie de notre vie, sous toutes ses facettes. Que ce soit sur le plan personnel, pour l'organisation d'une soirée d'anniversaire, ou sur le plan professionnel, pour l'implantation d'un nouveau processus d'affaires, nous nous fixons — ou nous fixons à d'autres! — des buts et, pour les atteindre, nous déterminons un plan d'attaque. C'est tout simple…
Une partie du plan d'affaires
Rappelons à cet égard que les objectifs doivent être alignés sur le plan d'affaires de l'organisation : ils doivent découler naturellement de la planification stratégique et, qu'il s'agisse des objectifs des divers départements, groupes de travail, employés et même du syndicat, cet alignement sur la planification stratégique doit être perceptible par le groupe visé. Pour notre part, au sein du service des ressources humaines, nous devons faire en sorte qu'il y ait une cohérence entre les grands objectifs de l'organisation et ceux qui sont définis pour le groupe ressources humaines: ils auront ultimement un impact sur le développement du capital humain de l'entreprise. Ces objectifs doivent donc tenir compte des facteurs-clés reliés à l'environnement interne et externe de l'organisation. C'est par conséquent d'un travail interactif entre toutes les parties de l'organisation qu'il s'agit, car nous ne pouvons ignorer les autres composantes de l'entreprise.
Des objectifs simples et atteignables
Cependant, pour que le processus de définition des objectifs reste simple, il faut se rappeler certaines notions de base. Pour espérer qu'un objectif soit atteint, on doit s'assurer qu'il soit rédigé de manière compréhensible, voire limpide et définir le résultat à atteindre. «Keep it simple and stupid! », disent nos collègues anglophones, exprimant ainsi de façon imagée la philosophie derrière la rédaction des objectifs. Il y a une mission à accomplir, donc un objectif à atteindre. Et il faut l'exprimer le plus clairement possible et définir dès le début de l'année comment il sera mesuré.
Notre rôle, comme gestionnaires des ressources humaines, consiste à aider nos clients internes à préciser la définition de leurs objectifs pour que ceux-ci demeurent réalisables et mesurables. Nous devons également faire en sorte que les employés de tous les niveaux comprennent bien la portée des objectifs qu'ils doivent atteindre et surtout comment ils seront évalués par rapport à ceux-ci. Ils doivent en tout temps savoir à quoi s'attendre. En d'autres termes, les objectifs ne doivent pas surgir comme d'une boîte à surprises, lors de l'évaluation du rendement.
Cependant, tout en demeurant réalistes et mesurables, les objectifs peuvent être élevés, difficiles, poser un défi à l'employé. C'est ce qui les rend stimulants. Quand l'employé atteint ses objectifs, ce que peut mesurer une bonne évaluation du rendement, il a le sentiment d'avoir accompli quelque chose. La rétroaction positive qu'il reçoit alors le motive et donne une valeur à son travail. Et la boucle est bouclée…
De plus, n'oublions pas qu'il est important de revenir sur les objectifs des employés en cours d'année, de vérifier si l'atteinte des résultas escomptés demeure toujours plausible et de fournir une rétroaction continue. Cela permettra à l'employé de se réajuster si cela est nécessaire. À titre d'exemple, il peut s'être produit des changements depuis le moment où les objectifs ont été établis; c'est donc le rôle à la fois du gestionnaire et de l'employé de s'assurer que cet exercice est fait correctement, à leur bénéfice mutuel. Et, s'il y a lieu, de réaligner les objectifs…
Si les objectifs permettent donc de préciser les attentes envers la personne, c'est aussi un moyen de mesurer globalement les résultats atteints par l'entreprise. C'est ainsi que la mesure du rendement nous permet de déterminer l'efficacité des stratégies et facilite l'établissement de priorités.
Ainsi, le rôle que nous jouons auprès des équipes de travail pour les appuyer dans le processus de définition des objectifs et gérer le rendement individuel est sans contredit de la première importance: il aura ultimement un impact sur la performance de toute l'organisation!
Geneviève Fortier, M.A., CRHA, est présidente du conseil d'administration.
Source : Effectif, volume 6, numéro 5, novembre / décembre 2003
