Culture organisationnelle à haut rendement : un rôle de leader pour les gestionnaires des ressources humaines Culture organisationnelle à haut rendement : un rôle de leader pour les gestionnaires des ressources humaines

Qu'entend-on par culture ?

On décrit souvent la culture comme l'élément liant au sein d'une organisation. Il s'agit de l'ensemble des valeurs, des convictions, des symboles et des normes que l'entreprise choisit d'adopter et qui définissent autant l'entreprise que sa façon de faire des affaires chaque jour. Nous traiterons ici d'éléments déterminants de la culture.

L'entreprise disposait jadis de temps pour absorber l'impact des changements, peu fréquents. Au XXI^e siècle, le changement est devenu un mode de vie constamment influencé par l'évolution de la technologie, une économie mondiale et l'ère de l'information. Il est donc peu surprenant que les éléments qui caractérisaient la main-d'œuvre soient, eux aussi, en cours de transformation radicale. Dans un tel contexte, le rôle de gardien et d'agent du changement de la culture d'entreprise qu'assure le professionnel de la gestion des ressources humaines revêt une importance nouvelle. Le défi est de taille et directement lié à la performance et à la survie organisationnelle. Mais comment peut-il remplir ce rôle au XXI^e siècle ?

Le gestionnaire des ressources humaines doit participer à la direction de l'entreprise en aidant les dirigeants à comprendre toute l'importance de leur rôle dans la définition et l'implantation de la vision et de la mission de l'entreprise ainsi que dans la réalisation des plans stratégiques et tactiques. Il doit comprendre et appuyer de façon très proactive chaque volet de l'exploitation, des finances et du service à la clientèle, et assumer tour à tour les rôles de mentor, de coach, de conseiller et de conciliateur. Les dirigeants faibles doivent être renforcés ou remplacés; l'équipe de direction doit être passionnément convaincue et surtout être encouragée à mettre en pratique ses convictions chaque jour. Le professionnel de la gestion des ressources humaines doit favoriser un contact permanent des dirigeants avec les employés, directement ou indirectement, au moyen de communications verbales et écrites.

Puisque la culture débute dès le processus de recrutement pour se poursuivre par la sélection et l'orientation, le gestionnaire des ressources humaines a la responsabilité d'agir selon les convictions de l'entreprise. Aristote a écrit : « Nous sommes les gestes que nous répétons. L'excellence n'est pas une action mais une habitude. » Tous les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent donner l'exemple.

Les valeurs doivent être mises en pratique et constamment renforcées au moyen des communications; le système de valeurs doit être facile à comprendre et accepté par tous les employés. Cela représente tout un défi à relever au XXI^e siècle où la démographie est en pleine expansion, les différences entre générations plus marquées et la diversité incontournable. Le professionnel de la gestion des ressources humaines doit bien comprendre son rôle de défenseur des valeurs malgré les changements constants sur les plans de la main-d'œuvre et de l'exploitation.

Mais, plus important encore, il doit s'assurer que le fondement moral de l'organisation est clairement défini, bien compris et respecté dans la pratique. Dans ses fonctions de modèle et de catalyseur, il doit établir des systèmes qui font la promotion interne des valeurs de l'entreprise. Le processus, qui doit constamment faire l'objet de contrôles, débute par le recrutement, suivi de la formation, de l'orientation, des récompenses et de la reconnaissance.

Pour élaborer et maintenir la culture d'une entreprise ainsi que ses valeurs et ses dimensions, des communications bidirectionnelles efficaces sont essentielles. La culture est fragile et menacée tous les jours par le changement, les sous-entendus et les perceptions. Le renforcement des valeurs et des objectifs doit être une activité permanente et le professionnel de la gestion des ressources humaines doit faire preuve de vigilance et s'assurer que les assises de la culture sont bien solides. Cela signifie être à l'écoute grâce à des mécanismes de rétroaction et de contrôle. Les résultats de cette surveillance doivent faire l'objet d'évaluations opérationnelles régulières. Ils doivent mener à des actions proactives de solidification plutôt qu'à des mesures défensives. Le gestionnaire doit s'assurer que l'évaluation des communications est une pierre angulaire de son programme de gestion des ressources humaines.

On en parle souvent, mais on le met rarement en pratique. Les rôles et les responsabilités doivent être clairement établis et surtout liés aux facteurs de réussite clés de l'entreprise. Sans définitions claires, l'efficacité est moindre. Il est primordial que les participants comprennent toute l'importance de leurs fonctions. C'est pourquoi un suivi constant de la performance et un lien direct avec les récompenses et la rémunération sont essentiels. Ces objectifs, faciles à énoncer, sont cependant difficiles à établir et à maintenir.

Les entreprises doivent fournir de la formation et un soutien continus. Les études sont unanimes : un engagement ferme envers la formation et un soutien constant sont des gages de réussite. La formation doit faire partie du système des valeurs et l'entreprise doit en assurer le financement. Les entreprises de premier rang énoncent leur engagement envers la formation dès l'étape de l'entrevue et respectent cet engagement tout au long de la carrière de l'employé. La mise au point d'un système d'évaluation de la formation combiné à la planification de la main-d'œuvre est essentielle pour connaître les besoins de formation et planifier l'application de celle-ci. FedEx, Fidelity et Motorola sont des exemples d'entreprises qui gèrent bien ce concept.

Maslow a établi que la reconnaissance a un impact important sur le comportement humain et joue un rôle majeur dans la création et le maintien d'une culture gagnante. Il importe donc que les programmes de reconnaissance soient bien conçus et bien implantés. Il s'agit, pendant la phase de développement, de s'assurer que les réalisations reçoivent la récompense qu'elles méritent. En outre, les employés doivent être informés des récompenses accordées afin qu'ils puissent percevoir le programme comme juste et qu'ils l'acceptent. Cet objectif n'est pas facile à atteindre si les différences géographiques, culturelles et démographiques sont grandes. Les entreprises en tête de leur catégorie et les lauréats des prix Baldrige sont des champions en matière de reconnaissance de l'excellence.

Un bon dirigeant réunit une équipe gagnante et lui accorde la liberté d'action. Celle-ci assure la réussite si les dirigeants appuient l'équipe et les employés en leur fournissant les outils dont ils ont besoin pour réussir – autorité, budget, outils de travail, appui personnel et politique, soutien.

Un grand nombre de visions, de missions et d'énoncés de valeur parlent de liberté d'action. Toutefois, pour jouer son rôle déterminant dans la culture organisationnelle, cette liberté d'action doit être mise en pratique. Les dirigeants doivent comprendre le processus de liberté d'action et l'intégrer au quotidien.

On peut tirer de bonnes leçons des entreprises qui font la promotion d'une culture orientée client. Les avantages d'une telle approche sont nombreux, comme le savent les entreprises lauréates des prix Baldrige ou reconnues en tête de leur catégorie par l'industrie. Une telle culture évolue dans un environnement où les employés reconnaissent leur rôle à la fois de client et de fournisseur, mais sont aussi encouragés et récompensés pour leurs efforts. Les attentes sont claires et constamment renforcées.

Qui dit humains en interaction dit conflits. Les entreprises dont la politique est bien connue des effectifs et qui disposent de superviseurs de la formation et des gestionnaires des ressources humaines pour la mettre en pratique, ainsi que de systèmes efficaces pour la résolution rapide des conflits, affichent souvent un haut rendement et une excellente marge de profit. Pour être efficace, une entreprise doit savoir résoudre les problèmes. Toute question qui demeure non résolue s'envenime et entraîne inévitablement une baisse du moral et de la performance, des mouvements de personnel et éventuellement des litiges. En tant que gardien de la culture de l'entreprise, le professionnel de la gestion des ressources humaines doit mettre au point et maintenir un système de résolution des conflits efficace sur lequel peut se bâtir une culture positive.

En résumé, comme gardien de la culture de l'entreprise, le professionnel de la gestion des ressources humaines doit :

• comprendre à fond la mission, la vision, la culture, les plans stratégiques et les tactiques, les marchés et les services de l'entreprise ainsi que les forces qui seront susceptibles d'avoir un impact sur ceux-ci;
• éliminer la mentalité routinière et élaborer, en collaboration avec les autres partenaires, un plan des ressources humaines détaillé pour la gestion des effectifs au cours des trois à cinq prochaines années;
• reconnaître que l'implantation d'un plan gagnant exige qu'il ne soit pas statique, qu'il soit constamment évalué et modifié, qu'il soit renforcé au moyen de communications bidirectionnelles efficaces et qu'il ne réussisse que si les effectifs participent à sa formulation, à son évolution, à son contrôle et à sa réussite.

Selon M. Deming, le père de la qualité moderne, si une chose ne vaut pas la peine d'être évaluée, elle ne vaut pas la peine d'être faite. Le plan de gestion des ressources humaines doit être évalué afin que les progrès puissent être partagés avec tous les partenaires.

Enfin, les professionnels de la gestion des ressources humaines sont les gardiens de la culture organisationnelle. Pour remplir leurs obligations, ils doivent constamment parfaire leur propre éducation et leurs compétences, élaborer des plans d'action, s'assurer de l'engagement de tous les partenaires, effectuer des contrôles et rajuster le tir en fonction des nouvelles donnes. Ils doivent par-dessus tout être fidèles aux valeurs qui sous-tendent la culture et prêcher par l'exemple.

Peter P. Fornal, traduit par Idem Traduction avec l'autorisation de la Society for Human Resources Management (SHRM). juin 2002

Source : Effectif, volume 5, numéro 4, septembre / octobre 2002.