Les ressources humaines : un investissement ou un coût? Les ressources humaines : un investissement ou un coût?

Mais, il existe un paradoxe autrement plus préoccupant et qui devrait être au cour de nos réflexions et de notre action(1). Il comporte en fait deux propositions antinomiques : alors que le discours actuel est largement favorable aux ressources humaines (les employés sont vus comme un actif), les capitaux qu'on leur consacre sont limités dans les faits (les employés sont considérés comme un coût). Dans cet article, nous désirons présenter ce paradoxe et discuter de ses conséquences.

Abordons d'abord la première facette de ce paradoxe: les employés vus comme un actif dans lequel on a intérêt à investir. Il faut reconnaître, dès le départ, que jamais le contexte n'aura été aussi favorable au facteur humain dans les entreprises. En fait, les entreprises deviennent de plus en plus dépendantes des connaissances, des habiletés et des efforts de leurs employés, particulièrement ceux qui ouvrent aux premiers niveaux. La nouvelle économie, basée essentiellement sur le savoir, la croissance du secteur des services fortement dépendant des individus en contact direct avec les clients, le besoin constant des entreprises d'innover et de se transformer sont autant de facteurs qui créent une brochette d'occasions sans précédent pour la fonction ressources humaines.

Un nombre croissant d'entreprises réalisent que les sources traditionnelles d'un avantage compétitif ne permettent plus de se démarquer des autres de façon aussi nette ou soutenue qu'avant. Des coûts bas, un gamme diversifiée de produits, une technologie de pointe ou l'accès à du capital de risque ont toujours leur importance, bien sûr, mais ces sources sont souvent rapidement copiées par les compétiteurs. Pendant longtemps, les dirigeants ont accordé une importance peut être démesurée au fait d'avoir la bonne stratégie. Plusieurs réalisent maintenant que leurs stratégies d'affaires sont pertinentes, mais aussi probablement similaires à celles de leurs compétiteurs. Dans une même industrie, il n'est pas rare de constater que les principales entreprises ont adopté des stratégies et des tactiques identiques.

Donc, ce n'est probablement plus la stratégie mais plutôt sa mise en ouvre qui va déterminer quelles seront les entreprises gagnantes et perdantes. Si la capacité à mettre en ouvre la bonne stratégie devient le véritable champ de bataille, c'est une excellente nouvelle pour les professionnels en ressources humaines, puisque ce devrait être leur terrain d'intervention privilégié. En effet, il est beaucoup plus difficile d'imiter et même de comprendre comment on arrive à créer un contexte organisationnel stimulant ou une main-d'ouvre engagée et performante dans la réalisation du projet de l'entreprise que de copier une source traditionnelle d'avantage compétitif.

On retrouve de plus en plus souvent ces constats dans les propos des dirigeants des grandes entreprises performantes. Norwest est une entreprise américaine dans le domaine financier qui a obtenu le premier rang pour la qualité de son service à la clientèle dans son industrie, une mention décernée par le magazine Fortune en 1997. Dans le rapport annuel de la même année, Richard Kovacevich, le PDG de Norwest, tenait les propos suivants sur l'importance relative de l'adoption d'une bonne stratégie par comparaison à la capacité de la mettre en ouvre:

«Je pourrais oublier le plan stratégique de mon entreprise dans un avion que cela ne ferait aucune différence pour moi. Personne d'autre n'est capable de la mettre en ouvre. Notre succès ne vient pas seulement du fait d'avoir la bonne stratégie, mais plutôt de notre capacité à la réaliser grâce à une main-d'ouvre compétente, professionnelle et motivée qui est préoccupée par la satisfaction du client. C'est cela notre véritable avantage compétitif.»(2)

Donc, si les dirigeants cherchent effectivement à maximiser la performance de l'entreprise en s'appuyant sur les leviers stratégiques les plus susceptibles de leur procurer un avantage soutenu face à leurs compétiteurs, investir temps, argent et efforts dans les resources humaines devrait être au sommet de leurs priorités stratégiques. Cependant, dans la réalité, le discours et l'action des dirigeants ne semblent pas toujours cohérents.

Abordons maintenant l'autre facette du paradoxe: les employés considérés comme un coût que l'on doit chercher à minimiser. Malheureusement, la reconnaissance du fait que les entreprises deviennent de plus en plus dépendantes de leurs ressources humaines et une réflexion sérieuse sur les façons d'en tenir compte ne font que débuter dans de nombreuses entreprises. Il est vrai que l'importance stratégique des employés est souvent reconnue en paroles ou sur papier, particulièrement dans les énoncés de mission, les communications aux employés et les rapports annuels. Partout le message est le même : nous considérons nos employés comme un actif et cet actif se situe au-dessus de tous les autres.

Cependant, un coup d'oil rapide au bilan et aux états financiers nous démontre que, en réalité, les ressources humaines ne semblent pas compter autant qu'on le dit. Dans la section des actifs, le bilan ne dit rien concernant les ressources humaines. De même, dans les commentaires accompagnant les états financiers, on ne fait pratiquement aucune mention des investissements reliés aux ressources humaines et qui expliqueraient les résultats financiers.

Ce qui est encore moins compréhensible, c'est que ce discours favorable aux ressources humaines ne se traduit pas toujours dans les actions et décisions critiques des entreprises. Encore trop souvent, les dirigeants n'accordent d'attention aux problèmes de ressources humaines que lorsqu'une crise survient. Aussi, presque tous les jours, nous sommes témoins de décisions qui confirment que le discours traduit davantage un souhait qu'une réalité. Le sous-investissement chronique des entreprises dans la formation et le développement des compétences, la rationalisation massive des effectifs comme premier geste de redressement d'une entreprise en perte de vitesse, l'adoption de conditions de travail inférieures pour les nouveaux salariés (clause orphelin), la croissance soutenue du nombre d'employés à statut précaire, voilà autant d'exemples éloquents illustrant la place marginale encore occupée par «l'actif le plus important». De même, ce sous-investissement est une évidente démonstration que les ressources humaines sont considérées comme un coût et non comme une source profitable d'investissement.

Dans le même ordre d'idée, il est paradoxal de constater que les services de ressources humaines semblent en crise alors qu'ils devraient connaître une croissance exceptionnelle en cette période favorable au facteur humain. En effet, jamais les professionnels en ressources humaines n'ont paru aussi peu sûrs d'eux et de leur contribution à l'entreprise. L'intérêt sans précédent porté aux travaux de Dave Ulrich(3) sur le repositionnement de la fonction ressources humaines illustre bien la remise en question actuelle. Aussi, à travers de multiples colloques et conférences, les professionnels en ressources humaines n'ont pas cessé de se questionner sur leur véritable importance, sur leur rôle restreint aux dimensions administratives, sur leurs compétences plus de techniciens que de gestionnaires, etc. Maintenant, plusieurs sont inquiets de ce qui les attend dans un contexte où l'on tend à externaliser les activités ayant peu de valeur ajoutée pour l'entreprise.

Cette contradiction paradoxale entre les ressources humaines vues comme un investissement et les ressources humaines considérées comme un coût n'est pas sans conséquences négatives pour l'entreprise. Une illustration parfaite des inconvénients majeurs possibles concerne la difficulté d'être un employeur de choix sans investir dans ses ressources humaines. Nombreuses sont les entreprises qui ont ajouté dans leur plan stratégique la nécessité d'être compétitives sur le marché de main-d'ouvre. En d'autres mots, après avoir pris conscience que leur plan stratégique ne sera réalisé que si elles savent se doter d'abord du talent requis, elles ont comme objectif d'attirer et de retenir les meilleurs employés disponibles dans l'industrie, à tout le moins en ce qui concerne les emplois clés.

Il est probable que la plupart de leurs compétiteurs auront fait le même constat et qu'ils se seront fixés le même objectif. Si c'est le cas, il est difficile d'imaginer qu'une entreprise n'investissant pas assez dans la formation continue, ne procurant pas de filières de carrière ou d'occasions de développement excitantes ou n'offrant pas une rémunération au-dessus du marché puisse être en mesure d'attirer et de retenir les meilleurs candidats. Une telle entreprise peut bien sûr se donner l'image ou l'apparence d'un employeur qui investit dans son capital humain par un important effort de communication. Mais, plus de 20 ans de recherche sur la description réaliste de l'emploi nous confirment que «dorer la pilule» ne fait qu'accroître le taux de roulement dans les six premiers mois de l'emploi, en plus de conduire à de la méfiance et à du cynisme de la part du marché interne et externe de l'emploi. Donc, elle retrouve avec un résultat tout à fait contraire à celui qui est recherché.

Les nombreuses entreprises qui comptent sur les employés en contact direct avec les clients pour leur procurer un service à la clientèle exceptionnel donnent une autre illustration des inconvénients de ce paradoxe. Cet avantage devrait leur permettre de se démarquer des compétiteurs et d'accroître ainsi leur chiffre d'affaires en fidélisant un client autrement volatile ou d'augmenter leur marge bénéficiaire en fixant un prix plus élevé. Mais comment cela serait-il possible sans investir dans une rémunération incitative qui lie l'employé à la satisfaction du client et lui procure un potentiel de salaire supérieur au marché? Ou encore, comment satisfaire le client sans investir dans une formation qui informe l'employé des attentes du client et le prépare à affronter les situations difficiles telle une plainte? De nombreuses études ayant démontré qu'il existe effectivement un lien entre la satisfaction des employés et la satisfaction des clients(4), on ne peut se contenter de faire comme tous les autres sur le plan des stratégies en ressources humaines et espérer obtenir un avantage compétitif en matière de qualité du service.

La même logique s'applique à quasi tous les objectifs stratégiques poursuivis par les entreprises actuellement. Qu'il s'agisse d'innovation, de productivité, de qualité supérieure ou encore d'amélioration continue, tous ces objectifs sont largement dépendants des idées, des compétences et des performances des employés à tous les niveaux de l'entreprise. Même la stratégie de leadership sur le plan des coûts n'échappe pas à la nécessité de l'appuyer sur un investissement dans les ressources humaines. D'une part, la réduction des coûts se fait fréquemment par des coupures importantes dans le personnel et cela peut être accompli par presque toutes les entreprises. Donc, il n'y a pas vraiment d'avantage compétitif à le faire. D'autre part, il a été démontré que le succès de cette stratégie ne peut être atteint, entre autres, sans un investissement important auprès des survivants, c'est-à-dire auprès de ceux qui restent dans l'entreprise(5).

En définitive, si le discours sur les ressources humaines vues comme un actif est si prédominant aujourd'hui, c'est qu'au-delà du slogan ou de l'image que se donnent les entreprises, il y a de véritables raisons d'affaires d'investir dans les ressources humaines. C'est justement sur la base de ce constat que s'appuie le rôle de partenaire stratégique dont les professionnels en ressources humaines parlent tant actuellement.

Nous croyons que plusieurs ont négligé le fait qu'assumer le rôle de partenaire stratégique les oblige à apporter une valeur ajoutée mesurable en termes économiques à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. On ne peut se contenter de faire comme les autres sur le plan des ressources humaines et espérer obtenir le statut et les avantages du partenaire stratégique. Ce rôle a des exigences qu'il faudra satisfaire sous peine de subir le sort que l'on réserve aux activités à faible valeur ajoutée, soit la rationalisation ou l'externalisation. En d'autres mots, l'avenir de la fonction ressources humaines repose en bonne partie sur sa capacité à démontrer qu'elle apporte une valeur ajoutée essentielle au succès de l'entreprise et ce, d'une façon qui lui est unique. La bonne nouvelle, c'est que cette démonstration est de plus en plus documentée.

En matière de valeur ajoutée, les dirigeants s'attendent à ce qu'un véritable partenaire stratégique ne sollicite pas d'investissements dans un domaine donné sur la base d'avantages perçus ou d'anecdotes. Ils exigent plutôt une démonstration rigoureuse que les investissements en ressources humaines peuvent contribuer significativement au succès financier de l'entreprise. Intuitivement, plusieurs sont prêts à admettre la nécessité d'investir dans les ressources humaines pour mener à terme les projets de l'entreprise. Mais, comme la logique des coûts domine, cet investissement restera probablement minimal, c'est-à-dire juste ce qu'il faut pour se donner les principales conditions de succès, mais pas plus. Peu de dirigeants aborderont l'investissement en ressources humaines comme une option stratégique valable pour se démarquer des compétiteurs ou comme une source intéressante de retour sur investissement.

Pourtant, depuis de nombreuses années, la presse spécialisée et les divers organismes célèbrent les entreprises qui ont su utiliser adéquatement le levier ressources humaines pour atteindre des résultats exceptionnels (par exemple les Mercuriades, les Prix IRIS). Mais ces succès ne semblent pas avoir modifié sensiblement le fait que les dirigeants voient les ressources humaines comme un coût à minimiser. Il semble donc que les exemples à succès soient considérés comme des situations exceptionnelles et qu'ils demeurent des cas isolés. Or, un nombre croissant d'études ont justement réussi à démontrer qu'investir dans les ressources humaines peut être rentable, parfois même très rentable, avec des gains de l'ordre de 40 % dans les cas où on a su concevoir et mettre en ouvre la bonne stratégie en matière de ressources humaines. Malheureusement, ces études sont peu connues des gestionnaires en ressources humaines et encore moins de leurs dirigeants.

Il n'est pas possible dans ce texte de faire une revue exhaustive et détaillée de toutes ces études(6). Cette analyse fera l'objet d'un autre article qui abordera plus en profondeur leurs résultats et qui traitera de leurs conséquences sur les pratiques de gestion des ressources humaines. Ces études furent réalisées dans diverses industries telles l'automobile, l'aciérie, le raffinage du pétrole et la haute technologie. Partout, les résultats confirment qu'investir dans une stratégie cohérente de ressources humaines est une source significative de valeur ajoutée pour l'entreprise. La brève description des travaux de Mark Huselid, présentée en encadré, est un bon exemple de la preuve concrète en train de s'établir à l'effet qu'investir dans les ressources humaines peut être rentable!

Comment expliquer le paradoxe que nous venons de décrire? D'abord, il est largement admis que les ressources humaines constituent une importante source d'avantage compétitif. Entre autres, parce que cette source est difficile à imiter et qu'elle est de plus en plus stratégique. De plus, il a été démontré, par des cas de succès et plus récemment par des études rigoureuses, qu'investir pour se donner un tel avantage compétitif se traduit en une valeur ajoutée significative sur la performance de l'entreprise. Malgré tout cela, les ressources humaines sont encore largement perçues comme un coût qu'il faut chercher à minimiser. À qui la faute?

Certains mettent en cause les dirigeants. Ils subissent d'importantes pressions pour maximiser la performance financière de l'entreprise à court terme. Cette pression les incite donc à privilégier des options stratégiques qui ont des résultats immédiats, quitte à ce que la performance à long terme en souffre. La présence accrue d'investisseurs institutionnels à la recherche d'un rendement supérieur et les pratiques de rémunération des dirigeants axées sur les profits et le prix de l'action sont autant de raisons qui les incitent à maintenir leur regard sur le trimestre en cours. Il faut également admettre qu'investir dans les ressources humaines demeure un investissement risqué qui va à l'encontre des préoccupations à court terme des dirigeants. Les sommes exigées sont souvent élevées et les actifs dans lesquels ils investissent sont mobiles puisque les employés peuvent quitter l'entreprise. De plus, les résultats ne viennent qu'à long terme et demeurent incertains parce que chaque entreprise doit trouver sa propre stratégie gagnante en ressources humaines.

Les professionnels en ressources humaines peuvent eux aussi être en partie tenus responsables puisqu'ils ont eux-mêmes rarement adopté une perspective d'investissement en regard de leurs activités. C'est plutôt une logique budgétaire axée sur les dépenses qui domine. Aussi, le concept de stratégie ressources humaines est relativement nouveau et mal compris. Pour l'instant, soulignons que les travaux de Huselid démontrent clairement que l'adoption à la pièce de pratiques de gestion des ressources humaines dites gagnantes, par l'imitation d'entreprises à succès, est peu susceptible de conduire à une valeur ajoutée significative. Seule une stratégie ressources humaines cohérente dans ses choix et avec le contexte stratégique particulier de l'entreprise peut donner des résultats susceptibles de briser le paradoxe. Évidemment, les chercheurs dans le domaine des ressources humaines sont aussi à mettre au banc des accusés. D'abord, pour leur retard à documenter la valeur ajoutée ressources humaines, mais aussi pour leur lenteur à diffuser adéquatement les résultats de leurs travaux auprès des praticiens.

Enfin, il faut reconnaître que si c'était facile de procurer une valeur ajoutée par les ressources humaines, tout le monde le ferait. En conséquence, les ressources humaines ne seraient plus une source intéressante d'avantage compétitif. C'est ce que Jeffrey Pfeffer appelle la règle du un huitième(7):

«La moitié des gens en entreprise, en dépit de l'évidence, ne croiront pas qu'il existe un lien concret entre la façon dont on gère les ressources humaines et la performance de l'entreprise. La moitié de ceux qui y croient vont se contenter d'adopter certaines pratiques de gestion des ressources humaines à la pièce sans réaliser que seule une approche cohérente est susceptible de donner des résultats. Finalement, seulement la moitié de ceux qui se sont donné une stratégie ressources humaines auront la volonté et la patience de la poursuivre suffisamment longtemps pour qu'elle donne les résultats escomptés. Donc, dans le meilleur des cas, seulement une fraction des entreprises feront ce qu'il faut pour générer la valeur ajoutée ressources humaines. Ces entreprises en retireront les bénéfices. Les autres vont continuer à chercher le succès aux mauvais endroits.»

1 - Une première discussion de ce paradoxe fut déjà traitée dans le texte suivant: Gosselin Alain. «Réaliser la stratégie : avant tout une question de ressources humaines» publié dans Taïeb Hafsi et Jean-Marie Toulouse (éd.). La stratégie des organisations: une synthèse, Les Éditions Transcontinental inc., 1996, p. 295-300.
2 - Traduction libre par les auteurs. Cet énoncé fut cité dans Jeffrey Pfeffer, The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Boston, Harvard Business School Press, 1998, p. 16.
3 - Voir Ulrich Dave. «Gestionnaires des ressources humaines : premiers au fil d'arrivée», Effectif, avril/mai 1998, volume 1, no. 2, p. 20-33.
4 - Voir Bowen David et Benjamin Scheinder. Winning the Service Game, Boston, Harvard Business School Press, 1995.
5 - Voir Gosselin Alain. «Les coûts cachés de la rationalisation des effectifs», Info Ressources humaines, février/mars 1994, p.7-8.
6 - Pour plus d'informations, voir J. Pfeffer (1998) op. cit., chapitre 2 et B.A. Becker, M.A. Huselid, P.S. Pickus et M.F. Spratt, «HR as a source of shareholder value: research and recommandations», Human Resource Management, Spring 1997, vol. 36, no. 1, p. 39-47.
7 - Pfeffer Jeffrey, op. cit., p. 29.
8 - Huselid Mark A. «The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance», Academy of Management Journal, vol. 38, no. 3, p. 635-672.
9 - Cité dans Jeffrey Pfeffer, op. cit., p. 35.
10 - Voir Huselid M.A., S.E. Jackson et R.S. Schuler. «Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance», Academy of Management Journal, 1997, vol. 40, no. 1, p. 171-188.

Alain Gosselin, Ph.D., est directeur du service de l'enseignement de la GRH et Jean-Yves Le Louarn, Ph.D. est directeur de la Maîtrise ès Sciences en gestion, à  l'école des Hautes Études Commerciales de Montréal.

Source: Effectif, volume 2, numéro 1, janvier / février / mars 1999