La fonction ressources humaines subit actuellement, dans toutes les organisations, des changements importants. Au fur et à mesure que les tendances observées dans l'environnement social et commercial affectent la vie d'une entreprise, les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent réagir à l'aide de nouvelles stratégies, pratiques et compétences.
Les ressources humaines ne disparaîtront pas, mais cela peut-être votre cas.
Les quelques années à venir constitueront vraiment un tournant. En fait, dans de nombreuses organisations, le rôle du service des ressources humaines a déjà changé radicalement. Quelles sont les forces qui amènent cette transformation? Quels nouveaux rôles et manières de faire seront nécessaires? Et surtout, quelles compétences les praticiens devront-ils acquérir pour réussir et comment les acquerront-ils?
Les résultats présentés dans cette étude devraient être considérés comme une sonnette d'alarme. Certains professionnels de la gestion des ressources humaines ont soutenu au cours de cette étude, de façon erronée, que leur fonction était relativement assurée puisque les activités traditionnelles comme les programmes d'aide aux employés et la conformité aux règlements sont plus importants que jamais. D'autres participants ont choisi d'ignorer les changements qui s'annoncent ou ont un grand sentiment de crainte face à leur avenir et à la viabilité de la fonction ressources humaines. Par contre, de nombreux professionnels considèrent le milieu changeant des ressources humaines comme une occasion de jouer un rôle plus important dans leur organisation.
La plus importante révélation de cette étude est que des changements importants dans la façon dont les organisations fonctionnent exigeront que les praticiens acquièrent de nouvelles compétences et revoient leurs méthodes pour offrir une valeur ajoutée. Le message des participants à cette étude est clair : la plupart des professionnels devront acquérir de nouvelles habiletés tant sur le plan personnel que collectif. Si ces efforts pour transformer les services des ressources humaines sont bien accomplis, les professionnels de la gestion des ressources humaines auront un rôle beaucoup plus stratégique en tant que partenaires organisationnels qui utilisent le capital humain et des connaissances poussées pour obtenir un avantage concurrentiel. Et si ces praticiens ne réussissent pas à relever ce défi, ils joueront un rôle plus limité dans les organisations de l'avenir.
Un milieu changeant exige de nouveaux rôles et de nouvelles compétencesL'étude laisse entrevoir un ensemble de défis fonctionnels pour les professionnels de la gestion des ressources humaines (voir figure 1). Ces défis représentent une véritable révolution dans la dynamique de travail. Dans le monde actuel, l'information est diffusée plus facilement, sans tenir compte des frontières, et favorise la création de valeurs, de façons de travailler, d'exigences et de stress tout à fait nouveaux pour les travailleurs.
Les participants à cette étude ont tous observé que l'environnement fluctuant produit déjà des changements importants dans la façon dont les professionnels travaillent. Les quelques années à venir représentent une période critique pour les gestionnaires des ressources humaines alors que de nouveaux rôles et responsabilités dans les organisations sont renégociés. Jusqu'à présent, les services des ressources humaines, dans l'ensemble, n'ont pas suivi la tendance au changement. Il est clair que les professionnels de la gestion des ressources humaines devront non seulement remplir leur rôle traditionnel, mais assumer de nouveaux rôles qui visent à augmenter l'excellence organisationnelle (voir figure 2).
Le nouveau mandat élargi ne peut être exécuté en fonction des structures et des rôles actuels services des ressources humaines, dans la plupart des organisations. Les diverses sphères d'activité sont plus complexes qu'autrefois; les connaissances et les compétences requises par les nouvelles technologies utilisées dans le domaine de la gestion des ressources humaines ont évolué beaucoup plus rapidement que la capacité de la plupart des praticiens de se familiariser avec elles.
Faire face à ces nouvelles exigences demande un réajustement important des rôles. Dans la plupart des milieux, trois rôles relatifs à la gestion des ressources humaines prédomineront. Chacun apportera une valeur ajoutée au service à la clientèle par l'entremise d'un ensemble distinct d'interventions :
- Les spécialistes des outils et des services relatifs aux ressources humaines se concentreront sur la mise au point et l'implantation des outils et des services, incluant la sélection et la gestion des fournisseurs externes, ainsi que sur l'établissement et l'utilisation des principales technologies.
- Les généralistes des ressources humaines se concentreront sur le développement et la gestion des employés, l'implantation et l'individualisation des outils et services relatifs aux ressources humaines ainsi que sur les interventions de consultation pour maximiser l'efficacité de l'équipe.
- Les conseillers en stratégies des ressources humaines se concentreront sur les partenariats commerciaux et la consultation, sur l'élaboration des stratégies de gestion des ressources humaines et sur l'alignement de la consultation ainsi que des outils et des services relatifs aux ressources humaines sur les objectifs stratégiques de l'organisation.
Le réajustement de ces rôles ne représente qu'une partie des changements affectant le domaine de la gestion des ressources humaines. Un autre changement important sera l'adoption d'une attitude de fourniture d'outils et de services. Certains spécialistes se concentreront sur les outils et les services commerciaux, d'autres sur les services offerts aux employés. D'autres services offerts (par exemple la rémunération et les avantages sociaux) pourraient très bien convenir aux deux catégories. Qu'importe le domaine, les praticiens des ressources humaines devront vérifier la valeur de leurs outils et services selon l'impact mesurable sur la clientèle visée (voir la figure 3 pour une brève description des services offerts).
Les compétences nécessaires à la réussiteDe concert avec les structures et les rôles spécifiques que les services des ressources humaines mettent au point pour faire face à des circonstances particulières, les professionnels de la gestion des ressources humaines auront besoin de nouvelles compétences pour composer avec la nature changeante des pratiques dans leur domaine. Les compétences qui les aideront à réussir à l'avenir sont de trois ordres : les compétences fondamentales, les compétences particulières à un niveau et les compétences particulières à un rôle. (voir la figure 4).
1. Les compétences fondamentales
- Attributs personnels. Les caractéristiques nécessaires au succès qui s'apparentent le plus aux motifs fondamentaux pour travailler, aux traits personnels et au tempérament.
- Compétences de leadership. Les caractéristiques relatives au succès qui aident les professionnels de la gestion des ressources humaines à se concentrer sur les besoins et les occasions futures, à produire un avantage compétitif stratégique et à gén3rer la motivation, l'ajustement et le changement.
- Compétences de gestion. Les caractéristiques clés liées au succès qui aident les professionnels de la gestion des ressources humaines à faciliter la planification, l'organisation et le contrôle des résultats.
- Habiletés fonctionnelles. Ces manifestations des connaissances techniques et des habiletés requises dans tous les rôles de gestion des ressources humaines.
2. Les compétences spécifiques à un niveau sont celles qui distinguent les leaders dans la hiérarchie de l'organisation.
- Compétences d'un chef d'équipe ou d'un cadre inférieur. Concentration sur l'efficacité des individus et de l'équipe et atteinte des objectifs de l'équipe sur une courte période.
- Compétences d'un cadre intermédiaire ou d'un agent d'intégration. Concentration sur les procédures et les pratiques de l'organisation; mise en ouvre du changement dans les opérations et les procédures; collaboration avec toutes les équipes; concentration interne et externe; gestion de plusieurs équipes sur une plus longue période.
- Compétences d'un cadre supérieur. Concentration sur l'environnement de l'organisation et l'efficacité de la culture; sur l'environnement extérieur et sur le marché; création de nouvelles perspectives et orientations; gestion de toute l'entreprise sur une longue période.
3. Les compétences spécifiques à un rôle comprennent les facteurs qui caractérisent les interventions ciblées et réussies dans chacun des rôles de gestion des ressources humaines suivants :
- Compétences d'un spécialiste des outils et services relatifs aux ressources humaines. Concentration sur la mise au point et l'implantation des outils et des services, incluant la sélection et la gestion des partenaires externes; conception et application de technologies clés.
- Compétences d'un généraliste des ressources humaines. Concentration sur les besoins des clients internes dans une grande entreprise; rôle d'administrateur de l'implantation et de l'individualisation des outils et services relatifs aux ressources humaines et de consultants pour maximiser l'efficacité des procédures d'affaires et des ressources humaines.
- Compétences d'un stratège des ressources humaines. Concentration sur les partenariats et la consultation des équipes de l'entreprise; conception des stratégies des ressources humaines; ajustement de la consultation relative aux ressources humaines, des outils et des services avec la direction stratégiques et les capacités fondamentales de l'entreprise.
En pratique, aucun professionnel n'a besoin de démontrer ou de maîtriser toutes les compétences dont nous venons de discuter. Générer des modèles pour des rôles ou des postes spécifiques peut être accompli en choisissant des compétences de différentes parties du cadre afin de bâtir un profil qui correspond aux besoins d'un milieu particulier. Par exemple, un professionnel qui joue un rôle dans le domaine de la rémunération et des avantages sociaux peut avoir besoin de toutes les compétences fondamentales, d'aucune des compétences relatives à un niveau particulier, mais de toutes les compétences relatives à un rôle de spécialiste des outils et services relatifs aux ressources humaines. Par contre, un généraliste en ressources humaines travaillant dans une grande division d'une entreprise peut devoir posséder les compétences fondamentales, plus les compétences relatives à un généraliste ou à un agent d'intégration. On peut ajouter, retrancher ou raffiner les critères des compétences, selon les exigences d'un rôle ou d'un poste particulier, ce qui permet d'individualiser encore plus un profil.
Apogée ou déclin d'un service des ressources humainesL'étude souligne qu'il existe un rôle potentiellement utile pour les professionnels de la gestion des ressources humaines au sein des organisations, en supposant qu'ils répondent de façon positive aux impératifs du changement. Pour réussir, cependant, un service des ressources humaines doit changer son attitude, cesser de simplement réagir et se montrer plus proactif; passer de l'arrière-plan au premier plan, passer d'une vision administrative à une vision opérationnelle. Pour effectuer ce changement, les professionnels du domaine doivent devenir les principaux conseillers en ce qui concerne les structures, les procédures et les effectifs de l'organisation. Comme tels, ils doivent pouvoir ajouter de la valeur par :
- La détermination, la clarification et la communication de la culture, de la vision et des valeurs d'une organisation;
- la définition, la communication, l'animation et le développement des principales capacités de l'organisation (c'est-à-dire les compétences fondamentales), les meilleures pratiques (c'est-à-dire des stratégies réussies appliquées uniformément par des équipes qui appuient les capacités fondamentales) et le soutien critique des compétences;
- la création et la distribution des outils et services aux employés et à l'organisation;
- un impact clair et mesurable sur les employés et sur l'entreprise (par exemple étude du rendement du capital investi).
Les résultats de l'étude démontrent que chaque type d'intervention dépend grandement de la technologie et de l'impartition des tâches à des ressources externes afin de permettre la mise au point d'organisations davantage axées sur les ressources humaines. Les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent également effectuer des consultations pour développer et commercialiser le capital intellectuel des organisations, assurer les communications par les médias et les réseaux informatiques. Les services de ressources humaines devront également offrir l'accès en direct aux outils et services de même qu'un appui personnel à leur implantation. Les praticiens de l'avenir devront être des ambassadeurs d'une approche «conviviale», grâce à laquelle ils fourniront des solutions rapides individualisées aux problèmes de personnel à leurs clients.
Les participants à l'étude ont affirmé que le rôle des ressources humaines à l'avenir dépendra de l'initiative et de la motivation des professionnels à poursuivre une vision - un état idéal futur où les gestionnaires des ressources humaines deviendront de véritables leaders dans leurs entreprises. Afin de réaliser cet objectif, ils doivent s'engager collectivement à changer. Au fur et à mesure que la valeur produite par les particuliers et les équipes deviendra un aspect plus important du succès face à la concurrence, les chefs d'une entreprise devront se concentrer sur les ressources humaines. La demande de méthodes innovatrices pour les utiliser à leur maximum est claire. La réaction des professionnels de la gestion des ressources humaines à cette demande est moins claire. Les données de cette étude montrent un futur où se côtoient promesses et dangers. Les clients des services des ressources humaines veulent désespérément une aide immédiate et ils la trouveront inévitablement. Si les gestionnaires des ressources humaines relèvent ce défi, ils joueront un rôle de plus en plus vital au sein de leurs organisations.
| Figure 1 - Principaux défis fonctionnels pour les professionnels de la gestion des ressources humaines |
| Établissement de partenariats . Outils et services relatifs aux ressources humaines plus souples et adaptés aux besoins de l'entreprise . Mise en ouvre des services plus rapide . Consultation active concernant la structure, la procédure et la gestion du personnel pour les équipes organisationnelles . Meilleurs conseils concernant le développement de l'organisation et les questions d'efficacité organisationnelle . Encadrement et appui plus actifs concernant la gestion du personnel pour les dirigeants d'une organisation . Accès plus rapide et intégré à l'information. Intégration améliorée sur les plans fonctionnel, commercial et global . Cycles plus rapides de mise au point des outils ou des procédures . Accès en temps réel aux renseignements commerciaux pour un meilleur temps de réaction . Meilleure coordination des efforts entre les fonctions, secteurs d'activité et équipes . Meilleure communication globale et intégration des stratégies et des pratiques de l'entreprise . Partage des meilleures pratiques au sein de l'organisation. Réalisation des objectifs commerciaux dans un environnement opérationnel difficile . Formulation, planification et atteinte d'objectifs plus audacieux dans un environnement plus concurrentiel . Réexamen de politiques et de procédures ruineuses pour les rendre plus efficaces . Production d'outils et de services relatifs aux ressources humaines de meilleure qualité, ayant un impact, et contrôle des coûts . Conception et prestation des mesures de contrôle des interventions en ressources humaines (afin de démontrer une valeur commerciale ajoutée) . Motivation, rééducation et remaniement des effectifs . Amélioration des compétences individuelles, des procédures de base et des systèmes internes (pour «faire plus avec moins») . Délégation de l'autorité et prise de décision aux niveaux les plus bas possible. Développement de la compétence des professionnels de la gestion des ressources humaines . Acquisition d'une mentalité de leader et non de suiveur (se débarrasser de l'attitude d'«administrateur de programmes») . Démonstration de compétences supérieures dans les fonctions traditionnelles (par de nouvelles méthodes, la technologie, l'impartition et les partenariats) . Acquisition d'une vaste gamme de compétences nécessaires dans un futur environnement (par exemple en aidant les clients à établir de nouvelles stratégies commerciales, en motivant ou réalisant l'intégration des activités d'une équipe multifonctionnelle, en apprenant la conception organisationnelle, la dotation et le remaniement des procédures) . Développement et gestion des capacités de l'organisation et de l'équipe (par la clarification des capacités fondamentales et les meilleures pratiques). Gestion des changements continus et rapides . Détection précoce des problèmes de concurrence et leur résolution . Détermination et mise en place de changements et d'innovations nécessaires pour contrer la concurrence . Leadership dans l'amélioration des procédures et des initiatives de remaniement . Facilitation des projets de changement continu (pour surmonter les restrictions imposées aux équipes en matière de procédures et accélérer le rythme du changement). |
| Figure 2 Les chefs de services des ressources humaines de demain doivent devenir des maîtres des méthodes tant traditionnelles que futures | ||
| Méthode traditionnelle | Méthode future | |
| . Rémunération et avantages sociaux | plus | . Systèmes de récompenses et de reconnaissance |
| . Gestion de transactions | plus | . Leadership favorisant la transformation |
| . Politiques et pratiques concernant l'organisation et les employés | plus | . Changement et innovation continus |
| . Maîtrise de la résolution de problèmes tactiques | plus | . Collaboration pour résoudre les problèmes stratégiques |
| . Protection de la clientèle interne | plus | . Partenariats avec les groupes de la communauté |
| . Représentation des employés | plus | . Partenariats commerciaux |
| . Relations du travail | plus | . Participation des employés |
| . Encadrement et counselling des individus | plus | . Mise sur pied d'une équipe à haut rendement; habilitation et facilitation |
| . Conception de la formation | plus | . Développement d'une organisation «intelligente» |
| . Recrutement et dotation | plus | . Conception de systèmes relatifs à l'organisation, à la procédure et au rendement |
| . Perspective locale | plus | . Perspective commerciale globale |
| Figure 3 Outils et services relatifs aux ressources humaines | |
| Outils et services offerts à l'entreprise | Outils et services offerts aux employés |
| . Stratégies recherchant l'intérêt de l'entreprise / développement des relations du travail. . Conception et réalisation d'une stratégie de gestion des ressources humaines . Consultation dans toute l'entreprise et remaniement . Développement organisationnel et consultation sur l'efficacité . Accroissement du rendement . Conception et installation des systèmes . Outils et procédures de sélection et de dotation . Définition et documentation du capital intellectuel | . Rémunération/avantages sociaux . Activités concernant la santé et la sécurité . Outils d'apprentissage et de perfectionnement . Programme de gestion de la diversité . Initiatives de remaniement du travail et des postes . Programmes d'aide aux employés . Programmes de récompense et de reconnaissance |
| Figure 4a Cadre des compétences nécessaires à la réussite Compétences fondamentales | |||
| Attributs personnels | Compétences de leadership | Compétences de gestion | Habiletés fonctionnelles |
| Orientation des relations Établir des relations positives en faisant sentir aux autres que leurs préoccupations et leurs contributions sont importantes. Formation continue Demander, de façon proactive, des commentaires sur le rendement et déterminer les approches pour améliorer son propre rendement et celui des autres. Tolérance du stress, de l'ambiguïté et du changement Démontrer de la flexibilité dans l'application de différentes approches pour changer les exigences du travail. | Perspectives stratégiques de l'entreprise Établir et satisfaire les besoins globaux de l'entreprise. Gestion du changement Générer des idées innovatrices et appliquer les meilleures pratiques relatives aux changements afin d'augmenter l'impact des initiatives clés. Communication et influence Créer un environnement d'apprentissage dans lequel l'information est facilement transmise et la prise de décision effectuée dans le respect mutuel. | Gestion des projets et des outils Planifier et mettre en ouvre des projets en ressources humaines, des programmes et des efforts de développement de produit. Orientation vers une procédure de qualité Concentration constante sur l'amélioration continue des outils et services et des procédures. Création d'une valeur ajoutée pour les clients Répondre aux besoins des clients de façon à fournir une valeur ajoutée et à les satisfaire. | Évaluation et habiletés de contrôle Démontrer la capacité de déterminer les principaux problèmes et de contrôler les progrès des activités et initiatives majeures. Observation Appliquer et comprendre les principaux précédents judiciaires, les politiques et les pratiques pour protéger les intérêts de l'organisation et des employés. Encadrement, consultation et perfectionnement des autres Fournir les conseils appropriés, offrir des commentaires, des ressources de perfectionnement, afin d'améliorer l'efficacité des employés et des équipes. Embauche et rétention des employés Fournir les conseils et l'appui requis pour choisir et retenir les candidats appropriés. |
| Figure 4b Compétences spécifiques à un niveau | ||
| Chefs d'équipe / Cadres inférieurs | Cadres intermédiaires et agents d'intégration | Cadres supérieurs |
| Planification et organisation Planifier de façon systématique un plan d'action pour soi-même et les autres afin d'assurer l'atteinte d'objectifs spécifiques. Développer l'esprit d'équipe Créer un environnement d'apprentissage dans lequel les membres de l'équipe collaborent avec les autres et les appuient. Gestion du rendement (encadrement des autres) Aider les employés à définir et à poser des gestes qui donnent un excellent rendement et favorisent le développement personnel. | Gestion des ressources Spécifier les besoins de ressources les plus importants et négocier pour les satisfaire. Collaboration entre les équipes Assurer l'intégration des secteurs de l'organisation et la coopération entre eux. Gestion du rendement (mettre des systèmes sur pied) S'assurer que les outils et les processus d'amélioration du rendement sont appliqués de façon uniforme dans l'organisation. | Créer une vision et ajuster Créer et communiquer une vision de l'organisation qui inspire et unifie le personnel. Mise en place de partenariats Générer des alliances avec les partenaires internes et externes qui permettent au service des ressources humaines de fournir les outils et services appropriés à ses clients. Gestion du rendement (développer le milieu de travail) Appuyer de façon active une culture organisationnelle qui maximise l'habilitation et le rendement des employés et des équipes. |
| Figure 4c Compétences spécifiques à un rôle | ||
| Spécialiste des outils et services relatifs aux ressources humaines | Généralistes en ressources humaines | Stratège en ressources humaines |
| Expertise technique Acquérir et appliquer ses connaissances techniques et professionnelles, ses habiletés, son expérience et son jugement pour mieux servir les clients et contribuer au capital intellectuel de l'organisation. Conception et mise au point des outils et services Collaborer avec ses collègues pour élaborer des outils et services qui sont conçus en fonction des besoins des clients. Qualité et implantation des outils et services Gérer l'implantation des outils et services afin de contrôler leur rendement chez le client et la satisfaction de ce dernier. | Conception, développement et efficacité de l'organisation Exécuter le travail et remanier les procédures afin d'améliorer l'efficacité des employés, des équipes et de l'organisation. Animation Animer des groupes et des équipes pour résoudre des problèmes et améliorer leurs relations et leurs interactions. Mobilisation et coordination des ressources Maximiser l'impact des ressources humaines pour atteindre les objectifs de l'organisation. | Remaniement des processus de l'organisation Redéfinir et simplifier les stratégies, les structures et les procédures; appliquer la technologie afin d'améliorer la compétitivité de l'organisation. Administration de l'organisation S'assurer que les outils et services relatifs aux ressources humaines appuient les buts globaux de l'organisation. Maximisation du capital humain Concevoir des méthodes pour construire, mobiliser et évaluer le capital humain de l'organisation. |
Dr Stephen C. Schoonover, est président,chez la firme d'experts-conseils en gestion, The Schoonover Group Psychiatre, et diplômé de Harvard College et de Harvard Medical School. Le Dr Schoonover est un consultant qui a 18 ans d'expérience dans l'installation de programmes relatifs aux compétences.
Traduit par Michel Maher.
Source : Effectif, volume 3, numéro 4, septembre / octobre 2000
