Rarement a-t-on assisté à autant de fusions et d'acquisitions que ces dernières années. À un point tel qu'il s'agit presque d'un phénomène courant actuellement, pour bien des entreprises. En effet, rares celles qui n'y sont pas confrontées un jour ou l'autre. Un tel changement organisationnel a des effets importants sur toute organisation. Des transformations sur le plan des structures, des processus, des finances aussi…
Mais il y a plus, beaucoup plus… L'intégration de deux entreprises n'est jamais facile. C'est un processus complexe par lequel il faut harmoniser deux cultures d'entreprise et intégrer efficacement les employés des deux organisations pour en maximiser la synergie. Le défi humain est donc de taille et comporte généralement de nombreux risques (départ d'employés performants, moral des troupes, nouvelles structures, etc.).
Comme professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations industrielles, nous avons un rôle d'une importance capitale à jouer à cet égard. Il est essentiel que les dirigeants en ressources humaines fassent partie intégrante du processus de fusion, à chacune de ses grandes étapes. Malheureusement, il arrive encore trop souvent, dans les entreprises, que les enjeux en matière de ressources humaines soient considérés en fin de processus plutôt qu'au début. Pis encore, il arrive, rarement nous l'espérons, que le gestionnaire des ressources humaines soit absent du processus décisionnel de fusion. D'ailleurs, cette insouciance se reflète parfois dans les grands débats sur la question. Comment peut-on en effet tenir un colloque sur les fusions/ acquisitions, comme celui qui a eu lieu à Montréal en février dernier, sans y inclure un volet ressources humaines ?
Dans les faits, nous avons un rôle primordial et très concret à assumer que ce soit avant, pendant ou après le processus de fusion.
Avant la fusion- Fournir l'information pertinente à l'entreprise avec laquelle la transaction a lieu : modèle et structure organisationnels; programmes à incidence financière tels que régime optionnel d'achat d'actions, programme de bonification…; système de relations du travail, soit syndiqué ou non-syndiqué; etc.
- Établir les enjeux concernant les ressources humaines particuliers : acteurs clés, problématiques particulières au sein d'un site, d'une équipe, etc.
- Contribuer au design de la nouvelle structure en établissant les synergies possibles, en expliquant les impacts de tel ou tel changement proposé, en coordonnant l'annonce de la réorganisation et les changements individuels qui y sont associés.
- Exprimer et faire valoir les problématiques de gestion des ressources humaines auprès de la haute direction des deux entreprises.
- Être à l'écoute des équipes et tenter de rassurer les gens, lorsque c'est possible.
- S'assurer que la nouvelle entité prenne rapidement son envol par une communication claire de la nouvelle structure organisationnelle, des nouveaux rôles, attentes, mandats, etc.
- Procéder à l'intégration des programmes, systèmes et outils pour assurer une gestion harmonieuse de la nouvelle entité.
C'est ainsi, par une communication continue et limpide et par une présence soutenue tout au long du processus d'intégration, que nous contribuons à résoudre les problématiques associées aux ressources humaines, lors d'une fusion ou d'une acquisition. C'est notre rôle… un rôle de premier plan.
Geneviève Fortier, M.A., CRHA est présidente du Bureau.
