Implantation d'un système de gestion des ressources humaines Implantation d'un système de gestion des ressources humaines

Une des premières étapes consiste à définir clairement et à consigner l'objectif sous-jacent à l'implantation du nouveau système de gestion des ressources humaines. En d'autres mots, il faut déterminer quels éléments du système doivent absolument être mis en place et quels éléments il serait intéressant d'établir. Il faut également déterminer la taille de l'organisation, le nombre total d'employés et l'ensemble des produits à livrer. Enfin, il est utile de consulter d'autres professionnels qui ont participé eux-mêmes à des implantations importantes. Voici une liste des éléments clés à prendre en considération pour commencer un projet d'implantation exhaustif et réaliste.

• Appui de la direction
• Gestion et leadership
• Décideurs
• Choix des membres de l'équipe
• Consultants externes
• Emplacement de l'équipe
• Plan du projet
• Durée du projet
• Respect de l'échéancier et du budget
• Solidarité des membres de l'équipe
• Reconnaissance de l'équipe
• Communication
• Gestion du changement
• Définition des attentes des clients
• Gestion de la technologie
• Besoins en matière d'équipement
• Personnalisation
• Documentation
• Conversion des données du précédent système
• Roulement des membres de l'équipe
• Formation de l'utilisateur final
• Soutien pour l'utilisation/service de dépannage
• Avenir

Appui de la direction

Il est fort probable que l'achat et l'implantation d'un nouveau logiciel ont été entérinés et approuvés par un dirigeant de la société. Si cette approbation initiale est extrêmement importante, il importe tout autant d'avoir l'appui de la direction pendant la phase d'implantation. Un projet de cette ampleur qui n'a pas le soutien de la haute direction risque de présenter des difficultés et de ne pas donner les résultats attendus. La direction doit accorder un appui approprié pour que les ressources et le financement nécessaires soient alloués au projet. Selon la taille de l'organisation, le représentant de la direction peut être une personne ou un groupe représentatifs de l'ensemble des dirigeants. Le concours de la direction signifie également une participation active et continue pendant la durée du projet. Ainsi, le représentant de la direction aide notamment à établir les priorités et défend le projet auprès des autres cadres supérieurs de l'organisation. Lorsque l'implantation commence, son rôle consiste à aider efficacement à l'élimination des obstacles, à l'obtention d'un consensus sur les principales décisions de même qu'à veiller à ce que l'équipe livre les produits clés tout au cours du processus.Gestion et leadership

Selon la taille et la durée du projet, il convient de choisir deux responsables, l'un provenant des services fonctionnels de l'organisation et l'autre, des services techniques. Ces personnes auront pour tâche de planifier, d'organiser et d'attribuer le travail, de former une équipe, d'évaluer le nombre d'heures nécessaires à l'accomplissement d'une tâche, de suivre l'état du projet, de gérer les fonds, etc. Deux personnes qui se complètent sont davantage en mesure d'aborder efficacement tous les aspects qui peuvent avoir une incidence sur le projet.

Les responsables du projet jouent également le rôle proactif d'ambassadeurs pour l'ensemble de l'équipe. Ils aident à diffuser l'information à toutes les parties concernées par le nouveau système et encouragent la direction à éliminer les obstacles, à arrêter des décisions et à faciliter le changement.

Décideurs

Qui agira comme décideur dans le cadre de votre projet ? De nombreuses décisions devront être prises, très souvent dans un délai de 24 à 48 heures. Les chefs de projet auront-ils l'autorité voulue pour prendre toutes les décisions ? C'est peu probable, surtout si une décision suppose une modification des politiques de la société. En général, un comité de direction composé des principales parties intéressées rencontrera régulièrement les chefs de projet pour les aider à éliminer les obstacles et pour prendre les décisions qui peuvent avoir une incidence non seulement sur le calendrier d'implantation et sur les produits livrés, mais également sur l'ensemble de l'organisation.

Choix des membres de l'équipe

II est essentiel de former une équipe de qualité. Il importe de recruter des personnes appropriées au sein des services fonctionnels et des services techniques. Le personnel fonctionnel connaît les processus et procédures de l'organisation relatifs à une activité et peut déterminer s'il faut modifier ou non une politique ou une procédure. Les membres de l'équipe travailleront de concert avec les membres du sous-groupe et avec d'autres personnes à définir les caractéristiques du système, examineront la conception envisagée et aideront à créer les tables à la base du système.

Le personnel technique de l'équipe travaillera avec le personnel fonctionnel à la définition des exigences du système et à la programmation. Il sera une ressource précieuse par sa connaissance des programmes et des fonctions du précédent système. Il se préoccupera également des questions d'infrastructure globales, comme l'établissement du réseau qui reliera les différents sites, la mise en place des postes de travail, etc.

La combinaison d'un personnel fonctionnel et d'un personnel technique permettra d'assurer la réalisation, en collaboration, de la conception, de la construction et de l'implantation du système.

Comme il s'agira sans nul doute d'un nouveau rôle pour les membres de l'équipe, il est important de comprendre qu'il y aura une période d'adaptation. Pour la plupart d'entre eux, le travail à accomplir sera entièrement nouveau, ce qui peut causer parfois de l'anxiété.

Les responsables du projet devront encourager les membres de l'équipe à accepter et à apprécier cette nouvelle expérience. Pour éviter les problèmes, l'autorité exercée par les responsables du projet doit être clairement établie. Si la totalité du temps des membres de l'équipe est consacrée au projet, ils devraient sans doute rendre compte aux responsables du projet plutôt qu'à leur directeur. La possibilité d'acquérir des compétences nouvelles fait en sorte que la participation à un projet de cette nature est souvent jugée précieuse et enrichissante.

Consultants externes

Avant d'entreprendre l'implantation d'un nouveau système, il faut déterminer si l'organisation aura besoin des services de consultants externes. Si l'organisation n'a jamais procédé à l'implantation d'un logiciel important, ou ne l'a pas fait récemment, elle devrait sérieusement envisager de recourir à une aide externe. Si les compétences nécessaires ne sont pas disponibles en interne, il faut alors recourir à des consultants externes dont les compétences compléteront l'ensemble des connaissances des membres de votre équipe. Encore une fois, cette décision doit être prise avant d'amorcer le processus d'implantation, puisque les coûts associés aux services de consultants externes doivent être pris en compte dans le budget.

Avant d'engager un consultant externe, rencontrez en entrevue les personnes pressenties. Obtenez des précisions sur leur mandat le plus récent et sur leurs compétences. Demandez des références et vérifiez-les minutieusement. Au bout du compte, vous ne regretterez pas d'avoir consacré le temps nécessaire à choisir le consultant externe le plus approprié. Comportez-vous comme si vous engagiez le consultant à titre d'employé. Vous avez besoin d'une personne compétente, expérimentée et dévouée qui doit pouvoir contribuer au succès de l'implantation. N'acceptez qu'une personne qui répond à vos attentes.

Si vous prenez la décision d'engager un consultant externe, il faut consacrer le temps nécessaire à le familiariser avec le fonctionnement de l'organisation, la façon dont elle prend les décisions, sa réaction au changement, etc. Le consultant devra aussi connaître la culture de l'organisation. Il pourra ainsi mieux comprendre ce que sont ses attentes, la façon dont il doit aborder le projet, et la souplesse dont il doit faire preuve.

Emplacement de l'équipe

Vous obtiendrez probablement de meilleurs résultats en installant l'équipe à l'extérieur de l'entreprise. À tout le moins, les membres devraient partager un même espace de travail, faute de quoi ils risquent d'être distraits de leurs travaux par leurs anciennes tâches et de manquer de temps pour le projet. Il est essentiel que les membres puissent se consacrer uniquement aux priorités et aux tâches relatives à l'implantation.

Plan du projet

Il importe de mettre au point un plan exhaustif qui comprend les objectifs de l'implantation pour que tous les produits requis puissent être livrés pendant le projet. Il faut généralement beaucoup de temps, au début du projet, pour établir les composantes nécessaires du plan. Le plan est un document vivant qui va changer et sera mis à jour presque quotidiennement. Il deviendra un outil courant utilisé par tous les membres de l'équipe et qui leur permettra de savoir qui fait quoi, quand, où et pourquoi. En l'absence d'un plan adéquat, les membres de l'équipe ne sauront pas ce que l'on attend d'eux et des tâches importantes risquent d'être oubliées.

La taille du projet, sa complexité et les ressources disponibles serviront de point de départ pour fixer la date d'achèvement du projet. Il faut veiller à ce que le projet soit gérable. Un projet qui traîne en longueur aura un effet négatif à de nombreux égards, tant sur la motivation des membres de l'équipe que sur le financement disponible, sur les modifications de l'ampleur du projet, etc. Lorsque l'on décide en cours de route de modifier la date d'achèvement, on peut constater une diminution de la motivation au sein de l'équipe et la disparition du sentiment d'urgence créé par l'importance de terminer le travail à temps. Par conséquent, assurez-vous d'établir une date d'achèvement réaliste et de vous y tenir. Vous ne devriez envisager de modifier votre date d'achèvement que si les résultats des tests ne sont pas favorables. Il ne faut pas courir le risque d'avoir un système incomplet et défaillant pour respecter un délai à tout prix.

La meilleure façon de s'assurer d'obtenir le financement et l'appui nécessaires à de futures initiatives relatives à un système de gestion des ressources humaines consiste à effectuer l'implantation à temps et dans les limites du budget. Il est facile, avec un projet de cette taille et de cette nature, de se laisser distraire. N'acceptez pas de modifier l'ampleur du projet. Il arrive souvent, dans le cadre de grands projets, que l'on reçoive et accepte des demandes qui obligent à effectuer un travail supplémentaire qui n'était pas prévu dans le plan ou dans les objectifs originaux. Prenez garde! Ce genre de demandes peut survenir dans n'importe quelle organisation. Soyez ferme, mais juste, lorsque l'on vous demande d'étendre la portée du projet. Tout travail qui n'est pas prévu dans le plan original signifie davantage de temps et des coûts plus élevés. Rappelez-vous que des tâches additionnelles peuvent rapidement entraîner une perte de contrôle.

Contrairement à d'autres types d'équipes, celle-ci sera certainement une équipe spéciale qui aura besoin d'une identité propre. Les membres souhaiteront que les personnes qui ne participent pas au projet sachent en quoi leur travail profitera à l'organisation. Pour susciter et maintenir le degré de motivation et de dévouement nécessaires, il faudra trouver des façons de préserver un esprit d'équipe pendant toute la durée du projet.

Ainsi, demandez aux membres de concevoir un logo ou un nom pour l'équipe, ou encore un énoncé de mission ou de vision. Veillez à ce que le logo soit utilisé dans chaque document concernant l'implantation transmis à d'autres personnes.

Un marketing adéquat de votre projet vous aidera à mieux définir vos objectifs et les principaux produits à livrer. Vous pourriez également produire des tee-shirts, des sweat-shirts ou des stylos portant le logo ou le nom de l'équipe.

Récompensez et remerciez les membres de l'équipe tout au long du projet. Lorsque certaines étapes importantes sont franchies, célébrez. Lorsque l'équipe a réussi à surmonter un obstacle difficile, reconnaissez ses efforts et son apport. La reconnaissance ne doit pas toujours avoir la forme d'une rémunération. Un compliment fait souvent merveille. Demandez à la direction ou au comité de direction de reconnaître le travail accompli. Parfois, ce sont les petites attentions qui font plaisir, par exemple des beignes, des biscuits, une casquette, une photo de l'équipe dans le bulletin de la société, etc.

On ne dira jamais assez à quel point la communication est importante! Vous-même et les membres de l'équipe savez bien sûr ce que sont vos buts et objectifs, mais en va-t-il de même des autres parties intéressées, des utilisateurs finals ou des clients internes et externes? Ne sous-estimez pas la nécessité et l'importance de faire savoir à ces personnes ce que l'implantation signifie pour elles et pour l'ensemble de la société. Vous pourriez publier régulièrement un bulletin spécial contenant des informations sur l'avancement du projet, etc. Ou encore, pourquoi ne pas créer une page dans l'intranet de la société? Il y a plusieurs façons de tenir les personnes concernées au fait de l'évolution du projet.

La communication contribue également à favoriser l'esprit d'équipe. Étant donné les nombreuses activités que suppose ce genre de projet, il sera important de trouver dès le départ une façon d'assurer une communication ouverte et efficace entre tous les membres de l'équipe.

Ne sous-estimez pas la résistance des utilisateurs finals et d'autres personnes à l'égard du changement. Le changement qui se produit au cours d'une implantation est généralement considérable. Vous-même et les membres de votre équipe devez vous préparer activement à vivre et à effectuer des changements au sein de votre organisation.

Vous pourriez faire participer activement au projet des personnes qui ne sont pas membres de l'équipe. Ainsi, vous pourriez demander à ces personnes d'assister à certaines des réunions de l'équipe ou les informer des décisions qui pourraient avoir une incidence sur elles. Vous pourriez également leur demander leur opinion et leurs commentaires avant de prendre une décision importante. Assurez-vous de bien leur expliquer pourquoi certaines décisions ont été prises. Lorsque vous observez que certaines personnes manifestent de l'intérêt à l'égard de l'implantation, encouragez-les à se faire les défenseurs du nouveau système.

Il est essentiel que les utilisateurs finals acceptent le nouveau système dès la mise en marche et au-delà de cette phase initiale. Tout au long du projet, pensez à des façons de faciliter la transition de l'ancien au nouveau système de sorte de susciter l'enthousiasme pour le nouveau système. L'échange d'informations aidera à atténuer l'anxiété occasionnée par la transition. N'oubliez pas que les utilisateurs finals se servent de l'ancien système, ou n'utilisent aucun système, depuis de nombreuses années et que la situation actuelle leur convient sans doute parfaitement. L'adoption d'une nouvelle façon de faire le travail et d'obtenir l'information suppose une période d'apprentissage et d'adaptation. Le temps nécessaire à la transition et à l'adaptation n'est pas le même pour tous.

Vos clients veulent, et doivent, savoir ce que le nouveau système signifie pour eux. Quelle incidence aura-t-il ou comment modifiera-t-il leur façon de faire leur travail? Les utilisateurs finals qui seront informés très tôt et tout au long du projet de ce que le système peut, et ne peut pas, accomplir l'adopteront plus volontiers. N'attendez pas que le système soit prêt à fonctionner pour leur laisser savoir ce que vous faites. Si le nouveau système a pour effet d'automatiser un processus manuel, faites-le leur savoir. Si l'entrée des données qui est aujourd'hui effectuée par le service de la paye est transférée au service des ressources humaines, mentionnez-le. L'absence d'informations sur les capacités du nouveau système risque d'entraîner des attentes et des exigences irréalistes. Définir les attentes des clients permet d'atténuer l'anxiété et la résistance souvent inhérentes à la mise en place d'un nouveau système.

Lorsque vous décidez d'implanter un nouveau système, vous devez connaître les impératifs de la gestion de l'ensemble de la technologie. Par exemple, si votre organisation passe d'un ordinateur central à une technologie clients/serveur pour la première fois, l'ensemble du service informatique doit se soumettre à un apprentissage. Les nouveaux logiciels de gestion des ressources humaines nécessitent l'utilisation d'une technologie de pointe. Si vous disposez des ressources voulues en matière de technologie, vous pourrez poser les bonnes questions et prendre des décisions judicieuses. Voici quelques-uns des aspects dont le groupe responsable de la technologie devra tenir compte:

• Quelle plate-forme de base de données utiliserez-vous?
• Avez-vous besoin d'un soutien interne supplémentaire?
• Qui créera le plan de reprise du nouveau système?
• Quel type de formation faudra-t-il pour l'entretien du nouveau système?
• Possédez-vous les compétences techniques appropriées pour exploiter le nouveau système?

On néglige souvent cette question tant que l'on n'a pas atteint la phase de mise en marche… et alors commence la bousculade. Déterminez très tôt le nombre de postes de travail nécessaires non seulement aux membres de l'équipe, mais également à tous les utilisateurs finals. Qui saisira les données dans le nouveau système? Ces personnes auront-elles besoin d'un nouveau poste de travail? Quel type d'imprimantes faudra-t-il? Faudra-t-il acheter de nouvelles imprimantes? Les besoins supplémentaires en matière de matériel doivent-ils être pris en compte dans le budget?

À l'heure actuelle, la plupart des progiciels standards sont très complets et extrêmement souples; ils peuvent répondre aux besoins de la plupart des organisations et tenir compte d'un grand nombre des meilleures pratiques. Vous constaterez sans aucun doute qu'ils sont en mesure d'offrir les fonctionnalités recherchées. Par conséquent, avant de décider de personnaliser le nouveau logiciel, posez-vous les questions suivantes:

• Qui va utiliser les fonctions personnalisées? 
• Cette personnalisation peut-elle être solidement étayée?
• La personnalisation est-elle justifiée non seulement aujourd'hui mais pour l'avenir?
• Connaissons-nous bien les coûts actuels et futurs associés à la personnalisation?
• Quelle incidence la personnalisation aura-t-elle sur les futures mises à niveau du système?
• Est-il possible de restructurer un processus plutôt que de procéder à la personnalisation?

Au bout du compte, si vous décidez que la personnalisation est nécessaire, assurez-vous de pouvoir quantifier le rendement de votre investissement.

Très souvent, vous constaterez que la personnalisation n'est pas nécessaire. Les fonctionnalités du logiciel vous inciteront peut-être à réévaluer votre processus, vos formulaires et votre méthode d'entrée des données. Ne personnalisez pas un logiciel sous prétexte que «c'est ainsi que nous fonctionnons depuis toujours». Il vaut mieux voir l'implantation comme une occasion de restructurer vos processus de travail en fonction du nouveau logiciel plutôt que comme une occasion d'adapter le logiciel pour qu'il convienne à vos processus actuels.

Ne procédez pas à un projet de cette ampleur sans noter convenablement les éléments clés. À tout le moins, vous devrez consigner les éléments suivants:

• les questions en suspens sous la forme d'un journal qui vous permettra de passer rapidement en revue les aspects non réglés;
• toutes les décisions prises dans le cours du projet, ainsi que le nom de la personne qui a donné l'approbation et le moment où l'approbation a été donnée;
• les nouvelles procédures qui seront utilisées par le système;
• les manuels de formation; n les exigences techniques;
• les exposés sur l'utilité du système;
• le montage des tables.

Si vous avez déjà un système, vous devrez intégrer certaines des données au nouveau système. Avant de faire passer des données d'un système à l'autre, effectuez une analyse pour déterminer si vous avez besoin de toutes les données historiques. Pour éviter de convertir plus de données que nécessaire, posez-vous les questions suivantes:

• De quoi avons-nous besoin?
• Quelles données sont utiles? 
• Quelle quantité de données historiques nous faut-il? 
• Qui utilisera les données converties? À quelle fréquence?

Ne convertissez pas les données historiques ou autres données qui n'ont pas de valeur réelle. Lorsque vous transposerez les données d'un système à l'autre, vous devrez faire correspondre les champs où les données doivent être insérées. Souvent, les champs du nouveau système seront différents de ceux de l'ancien système, ce qui nécessitera une reprise du travail. Si la conversion de données historiques donne lieu à la création de données que personne ne peut utiliser et qui ne sont pas significatives, ne procédez pas à cette conversion!

Vous pourriez peut-être entreposer les données historiques que vous n'utilisez pas actuellement de façon régulière, mais que vous devez conserver pour une utilisation occasionnelle ou éventuelle. La conversion des données représente une partie importante du temps et des coûts d'implantation. Une gestion prudente de cette conversion contribuera pour beaucoup à vous permettre de respecter le budget et le calendrier prévus.

Prévoyez l'imprévisible. Les implantations étant actuellement fréquentes, il y a fort à parier qu'à un moment ou à un autre au cours du projet, un membre de l'équipe quittera l'entreprise pour une raison quelconque (généralement à une étape critique, alors que vous ne pouvez vous permettre de perdre qui que ce soit). La plupart des équipes perdent au moins un membre. N'attendez pas qu'on vous donne un préavis de deux semaines pour mettre en place un plan d'urgence. Vous vous féliciterez d'avoir pris le temps de faire acquérir aux membres de l'équipe une formation polyvalente. Vous pourriez également envisager sérieusement de créer un sous-groupe solide.

Lorsqu'un membre de l'équipe part, les tâches doivent être assignées à d'autres membres. Avant que la personne ne parte, prenez le temps de déterminer le travail qui a été achevé et qui a reçu une approbation écrite et le travail qui est toujours en cours. Assurez-vous que toutes les spécifications techniques ou fonctionnelles sont bien consignées. L'absence d'une documentation adéquate peut retarder indûment la progression du projet de plusieurs semaines.

À quel moment les utilisateurs finals recevront-ils une formation au nouveau système? Combien d'utilisateurs finals devront être formés? Avez-vous envisagé le roulement des utilisateurs finals? Soyez certain de planifier tôt la formation adéquate des utilisateurs finals. Si ces derniers ne parviennent pas à utiliser convenablement le système, vous ferez face à de multiples problèmes qui auraient pu être évités.

N'oubliez pas non plus que vous devrez fournir une formation continue. S'il y a un roulement des utilisateurs finals, comment les nouveaux utilisateurs seront-ils formés? Comment se fera la formation des utilisateurs lorsque des améliorations seront présentées ou que des modifications seront apportées aux procédures? Ces questions et d'autres questions relatives à la formation vous aideront à déterminer si vous aurez recours au personnel interne ou à une aide externe pour assurer le niveau et la fréquence de la formation nécessaire pour que les utilisateurs finals utilisent adéquatement le système.

Lorsque le système sera en marche, qui répondra aux questions des utilisateurs finals? Le système nécessite-t-il un soutien constant et, le cas échéant, la responsabilité d'assurer ce soutien incombera-t-elle aux membres de l'équipe ou à d'autres services? Il est probable que les membres de l'équipe assumeront cette responsabilité pendant un certain temps; qui d'autre connaît mieux le système? Quand et comment se fera le transfert de cette responsabilité à d'autres personnes?

Il est très important de prévoir suffisamment tôt si le soutien pour l'utilisation sera assuré par le personnel interne ou à l'extérieur et la mise en place d'un service de dépannage.

Lorsque vous aurez mis votre système en marche avec succès et aurez célébré l'implantation, votre intervention tactique se transformera en une intervention stratégique. Pour assurer le soutien et confirmer la valeur du nouveau système pour l'organisation, il sera nécessaire d'amorcer une réflexion sur l'avenir. En général, il est enrichissant et utile de noter les leçons tirées de l'implantation et de partager cette information avec la direction. Vous devrez peut-être demander à vos clients internes et externes concernés par le nouveau système de vous faire part de leurs commentaires.

Rentabilisez l'investissement fait par l'organisation en vous assurant que le système est correctement utilisé et que l'intégrité des données est validée. Veillez à parfaire les connaissances et les compétences des utilisateurs finals en fournissant une formation continue. Il sera avantageux d'élaborer et de mettre en œuvre une stratégie de partage des connaissances sur l'utilisation efficace du système.

Prenez le temps de former des utilisateurs compétents. Favorisez et assurez le transfert des connaissances entre les employés et les services. Utilisez les données traitées par le système pour créer et produire des données utiles à d'autres personnes dans l'organisation. En fournissant une information qui peut être utilisée aux fins de la prise de décisions clés, vous assurerez au service des ressources humaines une position stratégique forte au sein de l'organisation.

Plus vous acquerrez l'expérience du nouveau système et saurez exploiter son potentiel, plus votre contribution à tous les secteurs de votre organisation sera précieuse.

Donna Keener, Diane Heard et Michelle Morgan, SPHR,
traduit par Danièle Veillette. Les deux articles ont été traduits avec l'autorisation de la «Society for Human Resource Management» (SHRM).

Source : Effectif, volume 4, numéro 3, juin / juillet / août 2001