Quels sont les coûts réels reliés à l'achat et à l'implantation d'un système de gestion des ressources humaines ? Quels sont les coûts réels reliés à l'achat et à l'implantation d'un système de gestion des ressources humaines ?

En fait, une personne qui achète une application, même un progiciel de traitement de texte pour un seul service, a probablement vécu un peu ce que comportera un projet d'achat d'un système de gestion des ressources humaines. Elle aura découvert les exigences fondamentales des utilisateurs finaux et la politique d'achat de logiciels de l'entreprise. Il n'y a aucune raison d'acheter WordPerfect si l'entreprise insiste que tous ses employés utilisent Microsoft Word.

Plusieurs se posent la question : «Quel est le coût réel d'implantation d'une nouvelle application, après avoir payé l'emballage du logiciel ?». Avant d'en arriver à ce point, il est très important de se rappeler que vous devriez avoir beaucoup investi dans le projet avant d'acheter cet «emballage de logiciel». Le temps et l'effort consacrés à établir clairement les besoins et les coûts à couvrir ainsi que les avantages recherchés pour votre entreprise avant de choisir le fournisseur détermineront, dans une grande mesure, jusqu'à quel point vous réussirez à implanter votre nouvelle application et atteindrez votre objectif de bien maîtriser les coûts.

Voici d'abord une confrontation avec la réalité, gracieuseté de Fred Lievertz, de l'équipe des conseillers :

• en moyenne, le projet prend entre six et quatorze mois, du début à l'achat;
• 30 % des projets ne sont jamais complétés;
• 35 % des projets n'atteignent pas leurs objectifs en matière de temps, de budget ou de fonctionnalité;
• seulement 30 % des capacités des nouveaux systèmes sont utilisées.

Puisque l'acquisition d'un nouveau système de gestion des ressources humaines et de paie est un projet d'entreprise d'envergure, il est très important de bien structurer le projet pour qu'il réussisse. Un processus officiel devrait être élaboré pour déterminer les besoins de votre organisation, indiquant vos processus, vos ressources et les coûts actuels. Portez une attention particulière à l'établissement des économies et des évitements de coûts que vous laisse entrevoir un nouveau système. Vous devriez calculer le rendement du capital investi (RCI) attendu de votre nouveau système. L'achat d'un nouveau système de système de gestion des ressources humaines ne signifie pas qu'un coût; il doit aussi comporter des retombées et s'autofinancer au fil du temps.

Sans faire de ce document une «procédure d'analyse des besoins», voici quand même certaines lignes directrices fondamentales sur la façon de structurer votre projet pour faire en sorte que les décisions vous procurent un haut degré de satisfaction.

• Planifiez les étapes pour établir les exigences, les objectifs et les coûts. Ne vous concentrez pas sur les produits avant d'avoir une formulation précise des exigences. Résistez à la tentation d'examiner les fournisseurs recommandés par la gestion ou d'autres personnes.
• Rappelez-vous en tout temps qu'on vous demandera de justifier vos décisions (et vos recommandations).
• Assurez-vous de consulter des experts, lorsque votre entreprise manque de compétences requises pour compléter des analyses difficiles, et d'obtenir une validation externe de vos découvertes.
• Pour réussir, il est impératif de former un comité directeur composé de représentants des cadres supérieurs. Cette équipe veillera à ce que vous ayez un promoteur et un appui au niveau de la direction, à ce que les décisions stratégiques soient prises en temps utile et à ce que le projet demeure bien en vue.

Lorsque vous déterminez les besoins de votre organisme, faites participer :

• le personnel clé de gestion : demandez à chaque directeur quels sont ses trois à six facteurs décisifs de succès en gestion, afin d'obtenir une bonne perspective de l'importance de l'information des services des ressources humaines et de la paie;
• les cadres hiérarchiques : ils sont les vrais utilisateurs d'un système de gestion des ressources humaines et de la paie d'une société;
• les membres des services des ressources humaines et de la paie qui possèdent une expertise dans les secteurs fonctionnels de l'entreprise.

Lorsque vous établissez les processus, les ressources et les coûts actuels : 

• documentez le déroulement de votre travail actuel;
• déterminez vos ressources actuelles : 
  1. le coût du personnel pour soutenir les systèmes actuels;
  2. les droits de permis et les frais d'entretien actuels;
  3. les coûts du matériel;
  4. les formulaires et les rapports sur papier;
  5. l'impartition.

Avant de documenter vos exigences, tenez compte de ce que l'avenir vous réserve. Les affaires de l'entreprise demeureront-elles les mêmes ? Aurez-vous de nouvelles exigences ? Considérez les nouvelles stratégies, y compris des nouvelles technologies et méthodologies.

• L'habilitation du Web, les applications Internet et intranet de la société aussi bien que le balayage et l'imagerie.
• La réingénierie de vos pratiques commerciales, spécialement celles qui sont associées aux systèmes que vous envisagez (ressources humaines et paie).
• Quelles seront les répercussions sur le bureau virtuel ?
• Votre entreprise fera-t-elle affaire dans une économie mondiale ?
• Quelle sera la structure organisationnelle de votre entreprise dans deux ans ? Dans cinq ans ?
• Quelles compétences techniques seront requises au cours de l'évolution de votre main-d'œuvre ?

Lorsque vous déterminez vos exigences dans le but d'identifier le fournisseur le «mieux adapté», prenez en compte :

• votre architecture technique :
  1. PC/LAN
  2. Client-serveur
  3. Ordinateur central
  4. Applications du Web
• le niveau de dotation en personnel;
• le flux de trésorerie, le budget.

Maintenant que vous avez fait tout votre possible pour établir vos exigences fonctionnelles, votre direction technique et les facteurs budgétaires, vous êtes prêt à jeter un coup d'œil sur les fournisseurs qui vendent des produits dans ce domaine. Nous ne pouvons rendre justice, dans un document si court, au processus de sélection d'un fournisseur. Nous soulignerons cependant l'importance de certains facteurs clés qui caractérisent le fournisseur ainsi que ses produits :

• la meilleure réponse à vos exigences fonctionnelles;
• le soutien à vos plates-formes technologiques;
• la fourniture de services à des clients semblables;
• la vision;
• la stabilité financière;
• le coût des produits et des services.

Lorsque que vous aurez déterminé les fournisseurs qui répondent le mieux à vos besoins et à vos attentes, il sera temps d'approfondir vos recherches relatives au coût d'achat de leurs produits.

• Coûts d'acquisition (achat de l'application du fournisseur) :
  1. achat de son «emballage de logiciel»;
  2. achat du logiciel d'application et de la base de données. : il pourrait s'agir d'une nouvelle technologie pour votre entreprise (vous orienter vers une base de donnée Oracle, par exemple). Les ordinateurs actuels pourraient ne pas soutenir les nouvelles applications et nécessiter des mises à jour importantes. Cela pourrait être requis, ou non, pour soutenir d'autres applications d'affaires; certains coûts potentiels pourraient donc être imputés à d'autres services;
  3. achat ou mises à jour des serveurs et des postes de travail : les ordinateurs actuels pourraient ne pas soutenir les nouvelles applications et les mises à jour majeures;
  4. protocoles des communications : les LAN, WAN, etc. actuels ne sont peut-être plus adéquats pour soutenir les exigences de la nouvelle application. Les modifications majeures devraient aller dans la même direction que la stratégie d'ensemble de la technologie de l'informatique de l'entreprise.
• Coûts d'implémentation :
  1. formation de l'utilisateur : ce coût pourrait être partiellement compris dans le coût d'achat du logiciel, mais n'oubliez pas le coût des heures nécessaires à votre personnel pour assister à la formation ainsi que le coût du personnel remplaçant qui pourrait être requis pour remplir temporairement les postes-clés. Les frais de déplacement, de repas et d'hébergement sont à ajouter au facteur coût si le fournisseur n'offre pas des séances de formation locales;
  2. formation relative à la nouvelle technologie : cette formation entre spécialement en ligne de compte s'il faut se convertir à une nouvelle technologie de base de données ou de protocoles des communications ainsi qu'à un nouveau logiciel de sécurité;
  3. experts-conseils : plusieurs entreprises utilisent l'expertise du fournisseur ou d'un tiers partenaire d'implantation pour les rôles difficiles ou ceux qui sont difficiles à remplir; elles obtiennent alors des connaissances instantanées sur le projet aussi bien qu'une validation externe du processus;
  4. modifications au système livré : celles-ci exigent du temps pour l'implantation et la mise à l'essai, mais elles sont souvent la seule façon de répondre spécifiquement aux exigences des besoins fonctionnels. N'effectuez que celles qui sont nécessaires, mais rappelez-vous qu'il n'y a pas seulement le «coût» des heures requises pour effecteur ces modifications maintenant, mais qu'il pourrait y avoir des coûts additionnels chaque fois que l'entreprise aura à effectuer une mise à jour du logiciel;
  5. conversion des données du ou des anciens systèmes aux nouveaux : il faut élaborer des programmes et les mettre à l'essai pour cueillir les données du ou des anciens systèmes et les transférer aux nouveaux systèmes.

Des normes de l'industrie ont été précisées par plusieurs entreprises; elles établissent le coût d'implantation à au moins une fois à plusieurs fois le coût du logiciel. Voici certaines normes énumérées par le Groupe Gartner (coût total de l'implantation du système, y compris les droits de permis, la mise à l'essai initiale et les frais d'installation et de consultation associés à l'implantation), soit une moyenne de quatre à six fois le permis d'utilisation du logiciel et de 9 à 14 mois pour l'implantation.

Je soulignerai le fait que plusieurs fournisseurs citeront un registre d'implantation de moins de une fois le coût du permis d'utilisation du logiciel; il serait donc préférable de leur demander de démontrer comment ces données pourraient s'appliquer à votre cas en particulier.

Au coût d'achat du logiciel et de l'implantation, il faut aussi ajouter les coûts associés au maintien du programme en un milieu d'affaires progressif. Tenez compte des éléments suivants :

• les salaires du personnel spécialisé en service de la paie, en gestion des ressources humaines et en technologie de l'informatique pour faire fonctionner le système;
• les services de l'extérieur (impartis), s'il y a lieu;
• les formulaires : ceux-ci devraient être réduits au fil du temps, à mesure que les entreprises se convertissent aux formulaires électroniques;
• les frais d'entretien du logiciel (y compris le système de gestion des ressources humaines, les bases de données, etc.) et du matériel;
• les coûts associés aux mises à jour et aux mises à l'essai des nouvelles versions du logiciel;
• la documentation du système et des modifications effectuées.

Un projet doit établir les économies tout en déterminant les coûts projetés du nouveau système. Tenez compte des éléments suivants :

• l'élimination des données redondantes et de la collecte de données doubles (ou triples). C'est l'un des coûts-avantages clés d'un système de gestion des ressources humaines et de la paie intégré comparativement aux systèmes séparés;
• le coût des salaires et des prestations pour soutenir les nouvelles procédures comparativement à l'ancien ou aux anciens systèmes;
• le coût de la génération des rapports, des formulaires et d'autres documents sur papier, des systèmes et du traitement, de la main-d'œuvre nécessaire à la distribution. En utilisant l'intranet de l'entreprise, d'importantes économies peuvent être réalisées puisque vous éliminez la paperasse.

Voici quelques exemples réels d'économies lors d'applications de livres de paie associées au nouveau système de gestion des ressources humaines :

• réduction des coûts par chèque;
• réduction de la main-d'œuvre pour produire des chèques manuels;
• réduction du coût pour faire concorder les chèques manuels;
• élimination d'entrées manuelles des compilations de jours de maladie et de vacances;
• réduction de la main-d'œuvre nécessaire à l'entrée de données.

Voici plusieurs exemples d'économies «accessoires» associées aux fonctions des services des ressources humaines et de la paie :

• réception des données exactes et en temps opportun pour les prises de décision par les cadres concernant :
  1. la dotation en personnel;
  2. la budgétisation des salaires;
  3. le perfectionnement du personnel et la planification de la relève;
  4. le taux de départ;
  5. le coût par embauche;
• fiabilité accrue des données grâce à un point unique d'entrée de données et de vérification;
• degré de satisfaction accru des employés grâce à la capacité d'accéder facilement aux données;
• meilleur moral des employés grâce au processus de paie précis et en temps opportun;
• heures supplémentaires accordées aux directeurs pour gérer les affaires plutôt que pour résoudre des problèmes reliés au service de la paie;
• flexibilité d'adaptation aux nouvelles procédures de l'entreprise, aux nouvelles priorités et aux changements organisationnels;
• facilité de se conformer à l'obligation de rendre compte;
• griefs évités grâce au suivi efficace de l'ancienneté, des plafonds d'heures supplémentaires, etc.

Au bout du compte, il s'agit simplement d'une saine gestion de projet qui établit vos besoins spécifiques et vous permet de sélectionner le meilleur jumelage possible. Surveillez les coûts et les économies avec vigilance, et ce, au cours de chacune des étapes du processus.

«Les bons systèmes de RH sont comme de bonnes autoroutes. Celles-ci sont onéreuses et vous devez absolument savoir où elles mènent avant d'amorcer la construction» de dire Paul Piper, ancien président de la Technologie de l'informatique dans l'entreprise.

Al Doran est président de Phenix Management lnt'l, une société d'esperts-conseils de Toronto spécialisée en question relatives au système de gestion des ressources humaines.Il est coauteur du livre de SGRH publi par «Human Resource Management System».Traduit par Marie Livernois.

Source : Effectif, volume 4, numéro 3, juin / juillet / août 2001