La gestion des carrières : Un vrai défi pour les années 2000? La gestion des carrières : Un vrai défi pour les années 2000?

La carrière définie comme une série d'ascensions verticales octroyées aux employés dans le but d'atteindre un meilleur statut, un revenu substantiel, plus de pouvoir et une sécurité d'emploi est chose du passé. Les changements socio-démographiques, les restructurations organisationnelles, les transformations sociales et économiques ont largement affecté le domaine de la gestion des ressources humaines dès les années 80 et particulièrement le système de gestion des carrières. Des études qui se sont penchées sur le phénomène ont annoncé que la gestion des carrières devenait de plus en plus une gestion individualisée qui devait tenir compte entre autres du manque de possibilités de progression de carrière dans les organisations, des particularités de la composition de la main-d'ouvre dont le vieillissement, la féminisation et la diversité culturelle et des exigences du marché. Depuis la fin des années 90, les transformations individuelles et organisationnelles continuent de s'amplifier, entraînant une remise en question de la capacité des entreprises à gérer les carrières de leurs employés.

Peut-on aller jusqu'à présager que l'activité de gestion des carrières est en péril? Répondre par l'affirmative serait prétendre à la fin d'un système au cour de la gestion des ressources humaines qui constitue un mécanisme privilégié visant à gérer la mobilité du personnel, à planifier la relève et ayant une influence indéniable sur la rétention et la mobilisation des employés. Répondre à cette question par la négative reviendrait à renier une série de transformations qui affectent substantiellement le système de gestion des carrières dans les organisations. Il convient donc de procéder prudemment et d'examiner les enjeux qui entourent actuellement la gestion des carrières, pour ensuite proposer les autres possibilités qui s'offrent à cette importante activité de gestion des ressources humaines. Tel est l'objet de cet article. 

Le processus de gestion des carrières dans les organisations est constitué de trois étapes, à savoir la planification, la mise en ouvre et l'évaluation. La planification consiste à informer d'abord l'employé des possibilités de carrière dans l'organisation et, ensuite, à élaborer un plan de carrière. La mise en ouvre du processus de carrière se compose d'une part à déceler les problèmes particuliers de carrière et d'autre part à implanter des pratiques organisationnelles qui visent à aider les employés à développer leur carrière (programmes de formation, mentorat, rotation d'emploi, etc.). Enfin, la vérification consiste à évaluer la pertinence et l'efficacité du processus de gestion des carrières. En prévoyant des critères de performance, il estÐpossible d'évaluer si le système est en mesure, à la fois, de satisfaire les besoins individuels et de doter l'organisation d'une main-d'ouvre compétente, disponible, mobilisée et prête à prendre la relève. 

Or, à la lumière des chambardements politiques, sociaux et organisationnels, la question qui se pose est de savoir s'il est toujours possible d'offrir aux employés des cheminements précis, concrets qui permettent en même temps la réalisation de leurs aspirations et l'assouvissement des besoins organisationnels en matière de main-d'ouvre. Commençons d'abord par examiner les facteurs qui influencent la gestion des carrières et rendent plus difficiles son application dans les entreprises. 

La raison d'être de plusieurs théories des organisations contemporaines est d'affirmer la nécessité de remplacer le recours au contrôle managérial par la responsabilisation et la mobilisation des individus. Or, la réduction des niveaux hiérarchiques et l'aplatissement des organisations exigent d'une part de nouvelles compétences qui dépassent les connaissances techniques et restreignent d'autre part les possibilités de progression de carrière. Pour survivre dans ce nouvel environnement, les individus doivent diversifier leurs connaissances, maîtriser les nouvelles technologies de l'information, travailler en équipe, accepter les responsabilités, prendre des décisions et accepter des mouvements de carrière latéraux. Des compagnies comme Northern  Telecom, la Banque de Montréal et la CIBC qui avaient atteint des structures pyramidales géantes au début des années 80 ont amorcé des restructurations réduisant considérablement les possibilités de promotion en les remplaçant par des cheminements latéraux. 

Les périodes de récession économique amorcées dans les années 80 ont entraîné des vagues de rationalisation massive des effectifs. Les recherches effectuées auprès des employés victimes de licenciement ont noté une altération de leurs perceptions et de leurs croyances face à la carrière et à la sécurité d'emploi. Les pertes involontaires d'emploi ont amené les employés à considérer la gestion des carrières comme une responsabilité purement individuelle. Les employés victimes des restructurations, craignant revivre une expérience similaire, ont appris à se prendre en charge et à tempérer leurs attentes quant à la possibilité de convoiter une carrière stable au sein d'une même organisation. Le lien de confiance avec l'employeur ayant été rompu, les employés ont eu tendance à substituer l'attachement organisationnel par un attachement à la carrière ou à la profession. Ce changement d'attitude s'est répercuté en une plus faible loyauté organisationnelle et une prédisposition à quitter plus facilement l'emploi. L'employé, se percevant seul maître de sa destinée, reste à l'affût des opportunités autant internes et externes. Promettre des cheminements à moyen et à long termes risque de se heurter à un certain scepticisme de la part des employés. 

Un consensus semble émerger des dernières recherches sur les nouvelles configurations organisationnelles (Fig.1), mettant en évidence le fait que le noyau d'employés permanents semble diminuer considérablement au sein des entreprises. D'une part, la tendance à compter sur des employés contractuels s'accroît, comblant ainsi les exigences de flexibilité. D'autre part, l'impartition semble, de plus en plus, devenir une panacée malgré ses risques. Prétendre gérer des carrières dans un pareil contexte semble tout à fait invraisemblable. 

Dans le même ordre d'idées, le remplacement de la permanence et de la sécurité d'emploi par du travail contractuel et temporaire a entraîné un réexamen des valeurs, des attitudes et des croyances chez les employés. En 1995, l'emploi autonome et l'emploi à temps partiel composaient 31,4 % de l'emploi au Québec. Les travailleurs à domicile regroupant des salariés réguliers, occasionnels et des salariés autonomes constituaient 6,3 % de la population active. Or, les privilèges organisationnels divergent en fonction du statut d'emploi. Rousseau (1996) affirme que les employés à statut précaire sont généralement liés à l'employeur par un contrat de type transactionnel. L'entente porte sur la prestation de travail et la contrepartie à recevoir. La dimension relationnelle est en pratique absente. Comment prétendre offrir des chances égales d'avancement de carrière à des personnes qui n'ont pas accès aux mêmes avantages et qui n'entretiennent pas les mêmes relations avec l'employeur - Barker (1995) est allé jusqu'à prétendre que le travail précaire a dissout les privilèges dans l'organisation, dont le développement des carrières. 

Aujourd'hui, les employés travaillent dans un contexte où paradoxalement la seule donnée permanente semble être le changement. Les transformations technologiques et organisationnelles semblent n'avoir ni un début ni une fin, niant aux employés toute possibilité d'avoir une période de répit, un laps de temps pour rentabiliser leur apprentissage. Valoriser et promouvoir les individus qui manifestent des comportements du passé ne revêt plus nécessairement un sens pour l'organisation. Comment gérer des carrières lorsque, dans certains cas, anticiper la nature des emplois qui seront disponibles et déterminer les nouveaux profils de compétence sont des activités si imprévisibles? 

Cappelli (1999) explique que les employés ne prennent pas une décision concernant leur carrière en se basant uniquement sur une analyse coûts-bénéfices, mais considèrent également les expériences passées, notamment celles vécues par les générations qui les ont précédés. Or, les générations plus âgées qui ont toujours attribué à l'employeur la responsabilité de leur carrière ont certainement vécu une désillusion avec les récentes vagues de licenciements et de mises à la retraite. Ces évènements marqueront inéluctablement les perceptions des employés face à leur carrière dans les prochaines années. En 1997, un sondage effectué par Towers Perrin a révélé que 94 % des employés américains considèrent être personnellement, et non leur employeur, responsables de leur employabilité. La déroute de la gestion des carrières semble s'expliquer entre autres par la résistance des employés à faire confiance à un modèle auquel ils ne croient plus. Si les employés continuent de confier à l'employeur le soin de participer au développement de leur compétence, ils hésiteront, par contre, à le mettre en charge de leur carrière. 

Les nouvelles valeurs 

Les plus jeunes employés, notamment les membres de la génération X, nés entre 1960 et 1966, et ceux du babybust, nés entre 1967 et 1979, ont acquis de nouvelles valeurs associées au travail. Les plus âgés parmi la génération X, également plus proches de l'ancienne génération, ont apprivoisé l'insécurité face à l'emploi en compensant par des possibilités d'enrichissement à court terme. Ils ont donc appris, à leur dépens, qu'un enrichissement rapide équivalait à un emploi plus stable. Souvent forcés à entrer tardivement sur le marché du travail, briguer une carrière semblait irréaliste, d'autant plus que le modèle de la retraite anticipée et les départs hâtifs montrait que la poursuite d'objectifs de carrière à vie dans les organisations devenait l'apanage d'un nombre de plus en plus restreint d'individus. Les nouvelles générations sur le marché du travail ont également appris et réalisé que la richesse pouvait se faire à l'extérieur du monde du travail. La montée des titres boursiers a favorisé l'enrichissement rapide, parfois même «virtuel» des individus, participant ainsi à l'abandon des modèles de gestion des carrières au sein d'une même organisation. 

À la lumière de ce qui vient d'être énoncé, peut-on encore prétendre pouvoir gérer des carrières dans les organisations? D'abord, certaines organisations, même si elles sont de moins en moins nombreuses, ouvrant dans des secteurs plus à l'abri de la concurrence (la fonction publique, l'armée, etc.) bénéficieront, du moins pour un certain temps encore, des processus plus stables de gestion des carrières à condition de tenir compte des transformations démographiques, technologiques et des nouvelles structures organisationnelles. Il n'en demeure pas moins que les organisations en général et particulièrement celles qui ouvrent dans des secteurs plus en proie à la compétition devront accepter et intégrer les nouvelles règles du jeu que nous allons présenter. 

Les solutions à la rescousse du phénomène de plafonnement de carrière

Par suite des premières vagues de restructuration et des premiers signes de plafonnement de carrière, des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression de carrière par diverses pratiques ont été mises de l'avant. Parmi les pratiques visant la mobilité, les auteurs ont suggéré de favoriser les mouvements latéraux et inter-fonctionnels, la création de projets spéciaux, les rotations périodiques, les affectations temporaires, les rétrogradations, les mutations, les échanges de postes entre deux employés et la progression dans des filières professionnelles en fonction de l'acquisition de compétences. Offrir des occasions d'apprentissage, fournir un feedback honnête et redéfinir les emplois pour accommoder les employés aspirant à plus de responsabilités comptent parmi les solutions privilégiées visant le développement de carrière. La rémunération basée sur les compétences acquises et non sur le poste occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine d'acquérir de nouvelles connaissances. 

Le concept de mobilité qualifiante exposé par Wils, Tremblay et Guérin (1997) explique la nécessité de faire du changement d'emploi une expérience positive pour les individus et maximiser leur chance d'apprentissage. L'intervention des cadres à titre de coach et de formateur devient un facteur de succès puisqu'ils sont appelés à intervenir en ayant moins recours à leur autorité, mais davantage à leur compétence pour conseiller et aider leurs employés à développer leurs compétences. 

Adoptées déjà dans plusieurs organisations, ces solutions continueront d'être cruciales puisqu'elles tiennent compte d'un grand nombre de transformations dont les phénomènes de plafonnement de carrière et les nouvelles formes d'organisation du travail. Une réévaluation de la notion de succès de carrière doit accompagner les différentes mesures proposées afin de faciliter les périodes transitoires et de faire accepter aux employés l'idée de la disparition des progressions verticales. 

À ces nombreuses solutions, d'autres perspectives ont été ajoutées afin de mieux tenir compte de toutes les vicissitudes qui hantent les systèmes de gestion des carrières. 

 Les solutions plus globales

 Le développement de l'employabilité 

Provoquées par les vagues de rationalisation, de nouvelles pratiques se sont greffées aux solutions proposées ci-dessus. Notons l'émergence de politiques d'entreprise qui favorisent l'apprentissage continu non seulement dans le but de faire acquérir aux employés des compétences nécessaires dans le cadre de leur emploi, mais aussi des compétences qui augmenteront leur valeur sur le marché du travail. Les employés souscrivent aux pratiques de développement de carrière qui maximiseront leur chance de se trouver un emploi comparable advenant d'autres licenciements. 

Le développement d'un nouveau contrat psychologique (Fig.2) 

Le contrat psychologique défini par Schein (1980) vise essentiellement à établir un ensemble d'attentes tacites entre les membres d'une organisation et leurs gestionnaires. Robinson et Rousseau (1994) raffinent cette définition en affirmant qu'il s'agit de l'établissement de promesses et d'obligations réciproques entre l'employeur et l'employé. L'organisation s'engage à agir dans un certain sens si l'individu entreprend certaines actions et adopte certains comportements. Le contrat psychologique est perceptuel, subjectif, informel et se développe constamment en fonction de l'évolution des rapports entre l'employeur et l'employé. Récemment, les praticiens et les théoriciens affirmaient que la nature du contrat psychologique a connu une évolution. Selon l'ancien contrat psychologique, l'employeur était perçu comme un pourvoyeur. Les bons performants se voyaient garantir un emploi jusqu'à la retraite en contrepartie de leur bonne performance et de leur loyauté. Dans le nouveau contrat psychologique, tant que les parties assument les ententes conclues tacitement, les employeurs peuvent compter sur la loyauté et la performance de leurs employés et les employés sur la réalisation des obligations envers lesquelles l'employeur s'est commis. Cela va sans dire que ce sont les employés qui ont déjà été victimes de licenciement qui croient davantage à cette nouvelle relation qui s'établit entre employeur et employé. La notion d'équité sous-tend la réussite du nouveau contrat psychologique. 

Le nouveau contrat psychologique porte sur des éléments comme les attentes en matière de performance, l'étendue de la sécurité d'emploi, les possibilités de carrière, les occasions de formation et développement et la rémunération. Un contrat psychologique peut exister même s'il n'y a pas accord entre les parties sur toutes les dimensions. Il suffit qu'il y ait une présomption qu'un accord existe. Ce nouveau contrat psychologique constitue un moyen de gérer les carrières. Les cheminements de carrière étant si difficiles à planifier et à préciser, le seul moyen de remédier à cette difficulté consiste à établir un accord explicite et clair portant à la fois sur les nouvelles attentes des individus et celles de l'employeur en fonction du contexte organisationnel et des aspirations des employés. Rousseau (1996) affirme que, lorsque l'organisation est en proie à des conditions incertaines et requiert beaucoup de flexibilité, les employés doivent en être informés. Perpétuer une relation d'emploi basée sur des promesses mensongères est inutile et risque de causer des torts aux deux parties. 

Les carrières internationales 

Élargir l'horizon des carrières en y greffant des affectations internationales constitue certainement une nouvelle avenue qui prend de l'expansion malgré ses multiples contraintes. Les doubles carrières, les difficultés d'adaptation et d'intégration, les coûts associés à la mobilité, les considérations légales et les difficultés de rapatriement sont autant de facteurs qui laissent songeur au moment d'envisager la mobilité internationale comme moyen de développer les carrières. Il n'en demeure pas moins que l'élaboration et l'implantation de stratégies internationales reposent sur des individus nantis d'une expérience internationale. Toute entreprise qui veut élargir ses horizons doit se doter de leaders internationaux et de «globe-trotters» dont le développement ne peut se faire qu'au moyen d'affectations internationales. Les affectations à l'étranger offrent aux employés à la fois des occasions d'apprentissage, plus d'autonomie et de nouvelles perspectives de carrière. 

L'intrapreneurship 

Selon Baruch et Peiperl (1997), les entreprises seront à la recherche de personnes capables de déterminer par elles-mêmes leur cheminement de carrière et de tracer l'évolution de leurs compétences. Cette approche contredit les courants de contrôle et d'efficacité organisationnelle et, à cet égard, la roue risque de devoir être réinventée. Étant donné que la nouvelle devise est «Small is beautiful», concept auquel s'ajoute ces temps-ci celui de «Small is flexible», peut-être faudra-t-il penser que l'intrapreneurship est un moyen efficace pour développer les carrières des employés dotés d'un haut potentiel et les retenir dans les organisations ?

  Le travailleur protéen (Protean worker) 

Dans son livre The career is dead, long live the career, l'auteur (Hall) déclare la mort de l'ancien concept de gestion des carrières et la naissance d'un nouveau, celui qu'il appelle The protean career. D'après Hall, le développement de carrière se réalise par les relations que les membres d'une organisation entretiennent les uns avec les autres. Dans ce nouvel environnement de travail, les défis que l'employé recherche se trouvent dans les interactions avec ses collègues, ses supérieurs et les clients. La carrière progresse au moyen de l'expérimentation d'une série de nouvelles affectations qui constituent chacune en elle-même une source d'apprentissage. Les caractéristiques individuelles des collègues de travail, notamment l'origine ethnique, l'âge, le sexe, le niveau de scolarité, les attitudes et les habiletés représentent une mine intarissable de connaissances qu'il est possible d'acquérir par les échanges entre pairs. Les clients, particulièrement dans les entreprises qui adoptent des approches-clients, représentent un excellent moyen d'information et une source de savoir. Finalement, le mentorat, le réseautage, les équipes de travail et l÷assistance professionnelle constituent des pratiques qui mettent l'accent sur les échanges et les interactions et offrent des possibilités de développement de carrière. Le rôle de l'organisation revient alors à instaurer une culture organisationnelle en appui à cette philosophie de gestion et à implanter les mécanismes appropriés. 

Les modèles qui partent de l'idée que l'organisation est une pyramide et que les systèmes de gestion des carrières planifient les progressions de carrière et la mobilité verticale entre les divers postes tendent à disparaître. Par contre, les systèmes de gestion des carrières qui tiennent compte de la nouvelle composition de la main-d'ouvre et qui offrent des cheminements et des occasions de développement de carrière adaptés à la situation particulière des individus ou des groupes d'individus auront certainement plus de chances de passer à travers l'évolution du marché du travail et la transformation des entreprises. Ces systèmes exigent une nouvelle vision du système de gestion des carrières. Le changement dans les valeurs des employés, les expériences passées, l'évolution vertigineuse de certains secteurs d'activité et l'émergence de nouvelles formes d'organisation qui distinguent les formes de citoyenneté d'entreprise appellent à des solutions encore plus exceptionnelles et plus fortuites. Pour mieux comprendre la gestion des carrières telle qu'elle se présente dans les organisations de l'an 2000, il convient de séparer ses composantes, à savoir le travail, les personnes, les identités et sous-identités, les différences, les communautés, le sens, les processus d'apprentissage, le développement et l'organisation. À quoi ressemblera la gestion des carrières en ce début de millénaire ? En faire la prédiction ne semble pas être une tâche si difficile, en faire l'application est une tout autre question.

Tania Saba, CRHA est professeure agrégée, à l'école des relations industrielles, à Université de Montréal.

Source : Effectif, volume 3, numéro 3, juin / juillet / août 2000