Ce premier article vise à guider les gestionnaires dans leur rôle face aux conflits organisationnels.
D’entrée de jeu, rappelons-nous que tout bon gestionnaire a la responsabilité de mettre en place un environnement propice au respect mutuel et aux échanges. Il doit s’assurer de prévenir et d’éviter toute forme d’abus de pouvoir ou de harcèlement au sein de son équipe. Mais quelle devrait être son approche face aux conflits et aux confrontations?
Un conflit non géré s’aggrave et mine le climat de travail
Dans le cadre de mes interventions organisationnelles en gestion des conflits (médiation, consolidation d’équipes, diagnostic de climat organisationnel, enquêtes), je constate à quel point il est courant que des gestionnaires n’osent pas intervenir face à des conflits, ou encore qu’ils interviennent trop tard, lorsque les parties sont devenues extrêmement cristallisées dans leurs positions. Lorsque l’on n’intervient pas clairement pour résoudre ce type de conflit malsain, il a tendance à s’envenimer. Contrairement à la croyance populaire, il s’atténue rarement avec le temps.
L’impact négatif touche non seulement les employé(e)s directement impliqué(e)s, mais aussi le climat de travail de toute l’équipe. Ces conflits non réglés génèrent souvent la formation de clans et de commérages malsains et ils ont donc un effet néfaste sur la cohésion de l’équipe, sa performance et sa capacité de collaborer. Ce climat conflictuel et tendu peut être partiellement la cause d’épuisements professionnels, d’absences et même du départ d’employés compétents.
Des gestionnaires démunis face aux conflits
Les membres d’une équipe s’attendent à ce que leur gestionnaire leur assure un environnement de travail sain et qu’il les soutienne lorsqu’ils sont déstabilisés par un conflit. La crédibilité du gestionnaire auprès de son équipe est donc souvent altérée lorsqu’il n’intervient pas suffisamment dans telle situation.
Voici quelques causes qui expliquent l’approche trop prudente de certains gestionnaires :
- Certains craignent de devoir trancher et de décevoir les parties ou encore, que leur intervention les « déresponsabilise » dans le rôle d’arbitre.
- Certains ont l’impression qu’il s’agit d’enfantillages qui vont se régler avec le temps et que s’en préoccuper ne fait pas partie de leurs responsabilités de gestion.
- D’autres évitent de s’en mêler parce qu’ils sont inconfortables avec les émotions que leur intervention pourrait engendrer.
- La plupart sous-estiment l’impact négatif de ne pas agir (l’approche d’évitement).
Pourtant, la recherche nous démontre que le fait de ne pas intervenir face à des comportements ou des attitudes qui engendrent des conflits malsains développe des normes d’équipe nocives qui laissent entendre que ces agissements sont acceptables ou tolérables. Cela entraîne souvent d’autres conflits et éventuellement une escalade de violence, de non-respect, de détresse, et ce, même de la part des présumées victimes et des observateurs des conflits.
Faut-il tendre à éliminer toutes les confrontations et tous les conflits?
Un bon gestionnaire doit être en mesure de distinguer les saines confrontations des conflits malsains qui peuvent dégénérer. Une saine confrontation sur le plan des idées permet souvent de trouver des solutions créatives et peut même être un signe de confiance et de cohésion au sein d’une équipe. Cependant, lorsque ce type de confrontation implique aussi des comportements comme des moqueries, de la condescendance, une forme d’intimidation ou d’abus de pouvoir, voire de la violence verbale, il est alors essentiel que le gestionnaire intervienne efficacement et rapidement, afin de faire cesser ce type de relation malsaine qui pourrait se transformer graduellement en harcèlement.
Conseils aux gestionnaires
Saisissez toutes les occasions d’aborder la question des conflits. Agissez intelligemment et rapidement, soit en mode prévention, soit en mode intervention lorsqu’ils surgissent. De même, soyez attentif aux attitudes ou comportements irrespectueux qui peuvent provoquer des situations conflictuelles.
Méfiez-vous d’une approche de gestion attentiste ou du laisser-faire.
Dans ce contexte, acheter la paix ou adopter une attitude d’évitement constitue rarement la solution.
À propos de l'auteure
Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, PCC est vice-présidente partenariats d’affaires RH chez Leader conseil et elle collabore avec la firme Relais Expert-Conseil. Enseignante en GRH à l’UQAM et psychologue organisationnelle, elle agit comme médiatrice accréditée, comme consultante et formatrice auprès d’organisations de secteurs diversifiés. Ses spécialités incluent le développement du leadership, le développement organisationnel, la gestion des talents et la résolution de conflits. On peut la joindre par téléphone au 514 235-0557 ou par courriel à j.codsi@jcleaderconseil.com. Site web : cliquez ici.
