Le coaching est un puissant outil de développement des compétences, car il permet l’apprentissage dans l’action. Si la démarche de coaching est bien encadrée (sans être dirigée), les prises de conscience effectuées grâce à ce processus se traduisent presque instantanément dans le quotidien de la personne accompagnée.
Au bout du compte, c’est ce qui procure au client accompagné et au client payeur un rendement important de l’investissement.
Contrairement à la consultation en mode « expert », le coach n’est pas responsable des résultats de la démarche de coaching. C’est l’individu ou l’équipe qui a les deux mains sur le volant. La démarche de coaching permet aux personnes accompagnées de chercher et de trouver leurs propres solutions et d’atteindre leurs objectifs. C’est d’ailleurs ce qui procure une transformation durable.
Le coach professionnel est par contre responsable de guider le processus de coaching pour permettre des prises de conscience en plus de favoriser le passage vers l’action.
Comment s’assurer que le processus utilisé par le coach professionnel assurera le rendement optimal de l’investissement? Quelles sont les conditions de succès qui permettront à l’individu ou à l’équipe d’atteindre plus rapidement et plus efficacement ses objectifs grâce à l’accompagnement du coach professionnel?
Au delà de la formation et des compétences du coach et de l’engagement réel de la personne accompagnée, voici sept éléments importants à prendre en considération pour optimiser le rendement de la démarche de coaching, en analogie avec le processus de gestion de projet (démarrage, planification, réalisation, contrôle et bilan).
Démarrage du projet- Déterminer un objectif clair (ou SMART : spécifique, mesurable, acceptable, réaliste et temporellement défini) qui aura un impact important sur la réalisation de la vision de l’entreprise. Qu’est-ce que la démarche de coaching va rapporter à l’entreprise si l’individu ou l’équipe atteint cet objectif? Tenter de quantifier en dollars l’économie de temps, l’efficience ou la valeur ajoutée de l’objectif ainsi défini. Lorsque le client payeur est différent du client accompagné, il est important de faire au moins valider sinon approuver les objectifs par le client payeur afin de s’assurer de l’arrimage entre les différentes parties prenantes de la démarche de coaching.
- Identifier des indicateurs de résultats quantitatifs ou qualitatifs. Comment va-t-on réaliser et démontrer l’atteinte de l’objectif? Il est parfois suggéré de faire une autoévaluation ou de demander une rétroaction au début de la démarche pour avoir une mesure de départ et déterminer où on souhaite se rendre. À la fin de la démarche, on reprend la même méthode d’évaluation pour mesurer l’atteinte de l’objectif de la démarche.
- Identifier et mesurer les risques du « projet de coaching ». Qu’est-ce qui pourrait mettre en péril l’atteinte de l’objectif dans le temps requis et avec les ressources (temps, argent, énergie) dont on dispose? Que faire pour minimiser l’impact ou la probabilité que ces risques se matérialisent?
- Se doter d’un plan d’action détaillé pour pouvoir bien mesurer le rendement de la démarche. Ce plan deviendra la base de travail tout au long du processus.
- Pour passer du discours à l’action, « s’entraîner » entre les séances de coaching. Plus la personne ou l’équipe accompagnée sortira de sa zone de confort pour mettre en pratique les éléments du plan d’action, plus les résultats seront visibles et intégrés rapidement. Un des plus beaux rôles du coach est d’inspirer à la personne ou à l’équipe le courage d’oser.
- Analyser l’avancement de la démarche à chacune des rencontres. Qu’est-ce qui a bien fonctionné? Que devrait-on faire différemment? Qu’est-ce qui peut être fait de nouveau? Que doit-on cesser de faire? Au cours de la démarche, il peut arriver que des changements viennent modifier les paramètres de départ. C’est normal. Par contre, il sera important de s’assurer de réviser la pertinence de l’objectif, des indicateurs, des risques et du plan d’action afin d’arrimer le tout à la nouvelle situation.
- Faire un bilan de la démarche de coaching. C’est grâce à cela qu’on peut démontrer le rendement de l’investissement. Un bilan quantitatif et qualitatif est nécessaire pour permettre à la personne ou à l’équipe accompagnée de constater le chemin parcouru et pour faire prendre conscience au client payeur que les sommes et le temps investis procurent déjà des résultats tangibles et durables à l’individu, à l’équipe et à l’entreprise.
Bien que la démarche suggérée soit rigoureuse, elle n’empêche en rien les échanges profonds qui permettent d’identifier la source des blocages ou des émotions lors des rencontres de coaching. Au contraire, la personne ou l’équipe accompagnée qui sait que le coach professionnel est en maîtrise du processus de coaching a beaucoup plus de courage pour sortir de sa zone de confort parce qu’elle sait que le coach tient solidement le filet de sécurité!
Pourquoi faire appel à un coach?
Le coaching individuel ou d’équipe est un outil parfait pour aider les entrepreneurs, gestionnaires, professionnels ou étudiants qui veulent vraiment atteindre leurs objectifs plus rapidement et plus efficacement que s’ils étaient seuls. Le coach joue rarement le rôle d’expert en contenu. Par contre, il est l’expert du processus. Celui qui fait en sorte qu’en travaillant sur les bonnes cibles de façon optimale, le coaching procure une transformation durable.
Les conditions préalables pour que la démarche de coaching engendre des résultats à valeur ajoutée sont les suivantes :
- l’individu accompagné est réellement décidé à obtenir de meilleurs résultats;
- l’individu ou les membres d’une équipe sont disponibles et intéressés à investir le temps et l’énergie nécessaires pendant et entre les séances de coaching et ce, tout au long de la démarche;
- la démarche de coaching est supportée dans l’action et les résultats sont reconnus par le supérieur immédiat (client payeur).
Geneviève Desautels, CRHA, spécialiste en développement du leadership authentique professionnel et personnel, Uni Vers Un Monde en Soi
Source : Effectif, volume 15, numéro 1, janvier/février/mars 2012.
