Vous lisez : Une gestion inclusive des personnes immigrantes pour favoriser la durabilité des organisations

De nos jours, les responsables RH ont de la difficulté à trouver des employés (Lazzari Dodeler et Albert, 2017b) et les immigrants se heurtent à des obstacles quand il s’agit de trouver un emploi (Lazzari Dodeler et Albert, 2017a). Les résultats de ces recherches ont montré qu’en général la gestion des ressources humaines concernant les personnes immigrantes n’est pas durable.

Cet article s’appuie sur des données empiriques recueillies lors d’entrevues effectuées à la fois auprès d’immigrants (26) et de responsables des ressources humaines (20) en région. Les résultats sont cohérents : d’un côté, on a des immigrants qui trouvent difficilement un emploi en lien avec leur compétence (Lazzari Dodeler et Albert, 2017a.) et de l’autre, des employeurs qui ne pensent pas à mettre en œuvre des pratiques d’inclusion (Lazzari Dodeler et Albert, 2017b).

Ce matériel empirique, dans une démarche abductive (Catellin, 2004), nous a conduites à nous interroger sur la durabilité des pratiques RH en lien avec les immigrants. Il s’agit donc de comprendre ces informations empiriques à l’aide d’un nouveau cadre conceptuel et d’un processus réflexif utilisant de nombreux écrits scientifiques.

La GRH durable se concentre à la fois sur les RH internes (travailleurs et organisation) et externes (société) (Ehnert, 2014). Notre modèle de construction est un modèle de GRH durable. Il est développé comme une matrice avec, d’une part, le triple P (Van Marrewick & Werre, 2003) que nous nommons profits, personnes, planète et, d’autre part, les aspects HRM internes et externes. Le terme « profits » tient compte des coûts cachés et d’opportunité. Le mot « personnes » a une étymologie cohérente avec la gestion de la diversité (Lazzari Dodeler et Albert, 2017). Le vocable « planète » renvoie à de nombreux éléments déjà présents dans les deux premiers P. À la lumière de ces éléments empiriques, de la littérature en lien avec la gestion de la diversité et de son glissement sémantique vers la notion d’inclusion, nous présentons dans le tableau 1, notre matrice EPI qui associe à la fois le modèle des trois P (van Marwick, 2003) et la gestion durable interne et externe des ressources humaines.

Tableau 1 : matrice EPI

 
Personnes
Profits
Planète
Interne : l’organisation
PersonnesÉviter des conflits, des tensions, du stress
ProfitsÉviter des coûts cachés
PlanèteInnovation et sensibilisation à l’écologie
2
PersonnesÉviter des frustrations sociales
ProfitsÉviter des coûts liés à la frustration sociale
PlanèteDévelopper la sensibilité à de nouveaux éléments environnementaux

1. Personnes

1.1 Interne

Tout comme le soulignent certains chercheurs, les perceptions ci-dessus mettent en exergue l’importance d’un climat d’intégration qui conduit à l’acceptation de chacun et fournit un environnement dans lequel l’ensemble du spectre des talents individuels est utilisé, garantissant ainsi « l’unité, dans la diversité du collectif » (Barak et al., 2016; Shore et al., 2017; Bruna et al., 2016, p. 79).

« L’ambiance… on s’entend bien, on s’aide bien, c’est fun. […] J’ai besoin de travailler dans un cadre agréable… y’a l’organisation qui répond à mes attentes dans le travail aussi » (entrevue, employé 4).
« J’ai besoin qu’on reconnaisse que je peux participer aussi à faire avancer les choses dans le bon sens… euh… j’ai besoin d’être valorisé quand c’est important pour moi… » (entrevue, employé 19).

En revanche, l’exclusion peut avoir des effets sur la santé physique et psychologique des personnes (Shore et al., 2017). Dans les citations ci-dessous, le champ lexical du mal-être « précarité de statut d’emploi, survie » est révélateur d’une non-inclusion qui peut avoir des répercussions sur la santé physique et mentale des répondants. Ces commentaires mettent aussi en lumière la porosité des frontières entre l’interne et l’externe, comme le soulignent d’ailleurs Mariappadanar (2014) et Lazzari Dodeler (2012). Le stress vécu par des employés au travail a des répercussions multiples notamment sur leurs familles.

« Au début [de l’immigration], j’étais dans l’opération survie… Je ciblais la survie, je voulais la survie de la famille… C’est pourquoi j’ai accepté un poste (à 60 % du temps, donc à 60 % du salaire) à 3 heures de route de la maison, mais compte tenu des horaires demandés, je devais partir le dimanche soir et revenir le vendredi après-midi, mes enfants avaient 4 et 7 ans, ils étaient habitués de rester avec leur maman, ils étaient très stressés par la situation. Mon fils hurlait « maman », il ne voulait pas que je parte; ma fille intériorisait son stress et s’est rendue malade » (entrevue, employée 3).

1.2 Externe

L’insertion rapide en emploi des immigrants est un enjeu de société, car si l’insertion n’est pas réussie (Boudarbat et Cousineau, 2010, p.156), les coûts sociaux et humains sont importants, tant pour la société d’accueil que pour les immigrants et leur famille (Lazzari Dodeler et Pérouma, 2017). Quand les personnes se sentent exclues des autres, elles ne peuvent s’intégrer. Elles peuvent avoir tendance à se replier dans une « ethnicisation » des relations sociales (Bruna et al., 2016; Lazzari Dodeler et Pérouma, 2017).

« Ils n’ont pas reconnu ni mes expériences de travail ni mes études. Du coup, ça m’a beaucoup affectée parce que le message qui était donné au départ n’est pas clair, c’est comme un faux espoir qu’ils ont créé, puis c’est une frustration » (entrevue, employée 20).

2. Profits

2.1 Interne

Le terme « profits » tient compte des coûts (cachés et d’opportunité). La non-gestion des personnes d’origines diverses peut faire en sorte de favoriser une augmentation des conflits (Lazzari Dodeler et Albert, 2017a), du roulement de personnel, une faible cohésion et une performance moindre (Shore et al., 2017).

Dans le cas d’organisations qui vivent une rareté de main-d’œuvre et qui évitent d’embaucher une main-d’œuvre immigrante, les coûts cachés pourraient être associés à deux aspects. Le premier est lié au non-recrutement et donc aux postes vacants, ce qui peut engendrer du stress relié à la charge de travail des autres employés (Leung et al., 2007). Une vacance de poste peut aussi entraîner une insatisfaction de la clientèle susceptible alors de s’adresser à un autre fournisseur. Par ailleurs, si l’organisation décide de recruter une personne qui n’a pas les qualifications requises, des coûts en résulteraient reliés à sa formation, notamment par ses collègues (ce qui n’est que très rarement calculé), à des erreurs potentielles et à l’insatisfaction de la clientèle.

On retrouve également parmi ces coûts cachés des éléments liés à la productivité ou à des marchés perdus.

« Si vous voulez conquérir la communauté asiatique, c’est vraiment la stratégie à ce moment-là. C’est embaucher quelqu’un d’asiatique qui va probablement attirer plus la communauté, même chose avec les Arabes, les Québécois, n’importe qui. […] C’est une stratégie de business » (entrevue, employeur 16).

Hiller (2013) montre que l’immigration atténue les barrières quand il est question de commerce. En effet, les immigrants peuvent être plus conscients des opportunités au sein de leur pays d’origine. De leur côté, Cornet et Warland (2013) soulignent que de nombreuses stratégies marketing utilisent l’apparence ethnique pour commercialiser leurs produits. Toutefois, selon ces chercheurs il semble que cette pratique peut générer des malaises tant chez l’employé que chez le destinataire du produit.

2.2 Externe

Bien sûr, il ne suffit pas d’avoir une main-d’œuvre immigrante au sein de son organisation pour obtenir un avantage concurrentiel. Tout repose sur la manière de gérer les ressources humaines, c’est-à-dire « comment cette diversité est gérée, organisée, valorisée et rendue, pour finir, utile à tout un chacun » (Manço et al, 2017 p.64). Parler en termes de bénéfices (économiques) pour la société ne fait pas consensus auprès de tous, mais plusieurs chercheurs s’accordent à dire qu’il est possible d’optimiser la contribution de la main-d’œuvre immigrante à l’économie en veillant à l’adéquation entre les besoins et les attentes des immigrants et des employeurs, en permettant rapidement à cette main-d’œuvre d’accéder au marché du travail en reconnaissant les diplômes et l’expérience de travail à l’étranger et en donnant des formations professionnelles (Lazzari Dodeler et Albert, 2017a,b; Manço et Ouled El Bey, 2017; Boudarbat et Grenier, 2014).

3. Planète

3.1 Interne

Comme en témoignent les perceptions ci-dessous, les personnes issues de cultures différentes peuvent être porteuses de pratiques innovantes pour l’organisation (Parrota et al., 2014), notamment sur le plan du développement durable et de la sensibilisation à l’environnement.

« Les projets que j’ai voulu lancer, il y avait comme un besoin de fond qui traînait, je les ai fait émerger en amenant […] une façon de revoir et il y a des gens qui ont dit bon OK on embarque et c’est comme ça qu’on est arrivé jusqu’au bout. […] » (entrevue employeur 18).

3.2 Externe

L’ex-enseignant de notre université régionale et aujourd’hui conteur humoriste et vulgarisateur scientifique Boucar Diouf est une notoriété québécoise et une fierté pour les habitants du Bas Saint-Laurent. Cet homme a su utiliser sa différence pour sensibiliser le grand public à la gestion durable de la planète et à la gestion de la diversité comme le souligne son émission La nature selon Boucar (Radio-Canada, 2017). M. Diouf montre les apports de sa culture d’origine et cultive sa différence en soulignant en quoi c’est une richesse pour le Québec.

Cet article a eu pour objectif de développer un modèle visant la mise en lumière de chacun de ces aspects, profits, personnes et planète. Il ne s’agit pas pourtant d’insister sur ce qui les distingue, mais plutôt sur la relation qui existe entre eux (Morin, 2001). Ainsi, ce modèle a pu montrer l’intérêt que représente une gestion inclusive de la diversité pour une gestion durable des personnes.

Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie