Vous lisez : Et si l’après-harcèlement importait également?

La fin d’un processus d’enquête ne met pas un point final au traitement d’une plainte pour harcèlement au travail, bien au contraire. Posons-nous la question : qu’adviendra-t-il de l’environnement de travail qui a permis l’émergence de la perception probante de harcèlement dans le milieu?

Rappelons-nous qu’un processus d’enquête vise à statuer d’une conclusion éclairée à l’égard des allégations qui constituent la dénonciation officielle, et ce, au regard des critères contenus dans la définition de harcèlement psychologique prévue à la Loi sur les normes du travail (article 81.18). L’ultime finalité d’un tel processus est de confirmer ou d’infirmer la présence de harcèlement en vertu de la preuve recueillie, respectant la prépondérance de celle-ci. Toutefois, il ne faudrait pas occulter toute la complexité qui attend les diverses instances organisationnelles dans ce que constituera la gestion de « l’après-harcèlement », considérant que, quelle que soit la résultante, il convient d’affirmer qu’une problématique bien réelle est existante et c’est précisément à cet égard que tout employeur devrait porter son attention afin d’orienter ses interventions.

On semble minimiser les répercussions que peuvent avoir de telles dénonciations dans nos environnements de travail dont la finalité escomptée ne devrait être que de faire cesser la conduite reprochée. Pourtant, concernant les personnes s’étant engagées dans un processus de règlement à la suite d’une dénonciation, les statistiques fournies par la CNESST[1] sont alarmantes. De fait, elles révèlent que 50 % de ces personnes ont quitté leur l’emploi ou ont vu leur lien d’emploi altéré (ex. : congé de maladie, invalidité, mutation, démission, congédiement). Hélas, dans de telles circonstances, trop d’employeurs perçoivent la concrétisation de la finalité du processus, et pourtant rien n’est réglé.

Précisons qu’également lorsque les parties plaignante et mise en cause, au terme d’un tel processus, seront appelées à maintenir leurs interactions professionnelles, elles ne sont pas mieux outillées pour agir différemment. La médiation après-enquête pourrait alors s’avérer une piste de solution à prendre sérieusement en compte afin de recadrer la relation professionnelle attendue et ainsi permettre aux parties de se doter d’un contrat d’entente qu’elles auront conjointement négocié et accepté.

De plus, nous devrons considérer les incidences et les effets collatéraux qu’entraîne le traitement d’une plainte pour harcèlement au travail sur les collègues de travail ainsi que pour les personnes appelées à assurer la supervision de ceux-ci. Dans tous les cas, les communications à poursuivre avec l’ensemble des personnes concernées directement ou indirectement par le différend demeurent délicates, mais combien nécessaires! L’employeur est régulièrement mitigé à l’égard des propos qu’il peut ou ne peut pas tenir avec ces personnes, notamment en vertu des règles de confidentialité dont il s’est doté.

Il devient essentiel de raccrocher toutes ces personnes à la responsabilité individuelle qui leur incombe d’adopter une conduite conforme à ce qui est attendu d’elles. Il ne s’agit pas uniquement de mettre des mots sur les attentes organisationnelles, mais bien d’y animer le sens et la portée escomptés. Il importe aussi de faire le bilan de ce qui a résulté d’une telle démarche en prenant le temps requis pour en dégager les constats en vue de mieux faire ultérieurement.

Pourquoi alors ne pas penser à la mise en place d’un comité de prévention au sein de votre organisation? Ce comité pourrait élaborer un plan d’action énonçant les actions et les moyens préconisés après avoir franchi l’étape de la procédure d’enquête lors du traitement d’une plainte pour harcèlement au travail.

Qu’est-il alors possible de faire relativement à :

  • La souffrance (multitude de sphères de la vie affectées);
  • La relation professionnelle qui unit les parties concernées;
  • L’accompagnement des personnes en situation de supervision devant assurer le suivi;
  • Les membres des équipes de travail concernées;
  • L’environnement de travail et les facteurs de risque qui ont pu être identifiés?

Dans de telles situations, la promotion des diverses ressources d’aide, tel le programme d’aide aux employés, demeure essentielle, et ce, tant auprès des protagonistes concernés par la dénonciation que des personnes gravitant autour d’eux. Il importe de se préoccuper du climat de travail, qui risque fort d’être empreint de tension, voire d’anticipation ou même de crainte de représailles. C’est en ce sens que l’obligation de prévention s’inscrit en continuité avec les préoccupations devant habiter tout employeur et ses représentants.

Applications pratiques

Comportements à privilégier par les gestionnaires

Trop souvent, les gestionnaires ne comprennent manifestement pas quelles sont leurs responsabilités dans le traitement d’une dénonciation de harcèlement au travail, notamment en ce qui a trait aux suites à donner une fois l’enquête achevée. Il importera pour ces personnes en autorité d’aller chercher l’appui et le soutien nécessaire afin d’intervenir en conformité avec ce que leur organisation attend d’elles. Leur contribution est essentielle afin de rétablir le respect des règles de vie organisationnelles auxquelles des membres de leur équipe auraient dérogé. Une approche de gestion cohérente, concertée et soutenue s’impose dans un tel cas.

Comportements à privilégier par les personnes responsables en RH

L’accompagnement et l’exercice d’un rôle-conseil judicieusement exercé seront nécessaires. À titre de professionnel en RH, il est de votre responsabilité de porter l’essence de l’engagement contenu dans la politique organisationnelle visant à contrer le harcèlement. Votre apport est déterminant et à l’occasion, vous vous heurterez à des réticences, des craintes de représailles et des maladresses de gestion. C’est votre rôle de permettre à vos divers clients internes d’être investis de cette volonté de chercher à faire une différence en agissant en ce sens.

En résumé, que l’enquête confirme ou réfute une allégation de harcèlement au travail, il reste du travail à accomplir à la suite de la dénonciation en vue d’offrir ultimement aux membres du personnel un milieu de travail sain et respectueux.

Pour aller plus loin

Guide d’encadrement sur la « Pratique professionnelle en matière d’enquête à la suite d’une plainte pour harcèlement au travail », Ordre des CRHA, mai 2019

À propos de l’auteur

Marie-Josée Douville, CRHA, présidente de Drolet Douville et Associés inc., y occupe aussi les fonctions d’enquêtrice et de médiatrice accréditée. Elle possède une expertise de pointe dans le traitement des plaintes de harcèlement ainsi qu’en matière de prévention et d’intervention dans le domaine des conflits au travail. On peut la joindre au 418-681-6007 ou au 1-800-966-1611 ou encore par courriel à l’adresse mjdouville@drolet-douville.com.

  1. Rapport annuel 2010-2011, Commission des normes du travail 
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