Vous lisez : Pour une stratégie efficace de recrutement : mettre fin au copier-coller

Dans le contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre, les services des ressources humaines ne peuvent échapper au marketing. De leur côté, les employeurs redoublent d’ardeur en vue d’identifier les particularités qui distinguent leur organisation, afin de redéfinir leur image de marque.

Doit-on utiliser le web et ses fonctionnalités de promotion? Le fait-on parce que c’est un moyen efficace de recrutement ou parce que c’est le meilleur moyen d’obtenir de la visibilité? Faut-il suivre la mode et tenter d’offrir aux candidats des postes profilés selon la génération à laquelle ils appartiennent? Recrute-t-on des personnes qui correspondent aux besoins réels de l’organisation et arrive-t-on à les conserver? Voilà autant de questions à considérer.

Il faut d’abord savoir qu’un plan d’action qui permettra de recruter les bonnes personnes et de les conserver ne peut s’articuler uniquement autour de la promotion. En effet, un plan marketing comprend généralement une stratégie qui porte sur un équilibre personnalisé des quatre P : le produit, le prix, la place (distribution) ainsi que la promotion. Quel parallèle peut-on faire avec la recherche d’employés?

Le produit
Dans un contexte de recrutement, le produit, ce sont les postes à pourvoir (tant en termes de défis que de modalités qui s’y rattachent), la charge de travail, les possibilités de se développer dans l’organisation, le climat de travail, les services offerts aux employés, les caractéristiques de l’entreprise, sa culture et sa notoriété.

Pour définir les particularités du produit, plusieurs questions se posent :
  • Quelle est l’entreprise pour laquelle on recrute et quelles sont ses caractéristiques?
  • Est-ce une entreprise familiale ou une multinationale, privée ou publique?
  • L’entreprise a-t-elle déjà une notoriété ou une image de marque positive (à vérifier auprès des candidats)?
  • Quelle est sa réputation auprès de la clientèle et auprès des employés actuels et anciens?
  • Quels sont les avantages reliés à la nature de l’organisation?
  • La culture d’entreprise intègre-t-elle des valeurs recherchées par les jeunes?
  • L’organisation du travail permet-elle de responsabiliser les personnes, de les développer, de les valoriser?
  • Les postes offerts sont-ils compétitifs sur le marché : souplesse d’horaire, temps partiel ou complet, possibilité d’avancement?
  • Quel est le climat au sein de l’entreprise?
  • Le mode de gestion est-il centralisé? Met-il les employés à contribution?

Bref, la connaissance des forces et des faiblesses de l’organisation doit être mise à contribution lors de l’élaboration du plan marketing. Trop souvent malheureusement, les employeurs font la promotion d’avantages qu’ils croient recherchés par les candidats plutôt que de ceux qu’ils ont vraiment à offrir; ils génèrent ainsi un taux de roulement élevé, puisque les nouveaux employés découvrent la réalité assez rapidement.

Une évaluation exacte du produit devrait être faite en consultant des employés et des candidats, en n’oubliant surtout pas que c’est à partir de leur perception qu’il faut travailler et pas de celle du gestionnaire.

Toute entreprise doit avoir des objectifs d’amélioration continue qui peuvent contribuer à l’augmentation du nombre de recrues. Ces objectifs ne relèvent pas uniquement de la responsabilité de la direction des ressources humaines, mais aussi de l’ensemble des directions de l’organisation. Il est donc d’une importance capitale que tous les membres de l’organisation se mobilisent, mais surtout que les objectifs d’amélioration qui ont un impact favorable sur le recrutement fassent partie des priorités organisationnelles fixées par l’équipe de direction. Il est toutefois important de moduler les attentes des équipes internes à l’égard des résultats du plan d’action; en effet, si des changements aux modalités des postes à offrir peuvent se faire rapidement, un changement de culture peut prendre plusieurs années.

Le Centre de réadaptation Estrie a adopté il y a quelques années une démarche Planetree axée sur le bien-être des patients et des employés. Ce changement de culture a non seulement réglé les problèmes de pénurie de personnel, mais il a aussi augmenté la satisfaction des patients et des employés, donnant ainsi à l’établissement une plus grande notoriété.

Le prix
La notion de prix peut être assimilée au salaire, aux avantages et aux services et activités offerts aux employés. Les entreprises privées ont la capacité de se distinguer par leurs salaires et leurs avantages sociaux qui peuvent être modulés selon la demande des employés en s’assurant de leur compétitivité sur le marché. Pour leur part, les organisations publiques et parapubliques ont peu de distinction possible sur ce plan, puisque la rémunération globale est fixée par des négociations provinciales.

Les services offerts peuvent aussi faire pencher en faveur d’une entreprise. La présence d’une garderie, d’activités de promotion de la santé, de services sur place ou à proximité, la facilité d’accès par transport en commun ou un stationnement, l’accès au travail à domicile, la possibilité de poursuivre des études en bénéficiant de l’aménagement de son horaire ou d’une bourse. Les activités de reconnaissance et de rayonnement sont aussi des éléments importants à considérer.

Ainsi, le CHU Sainte-Justine se démarque par la variété des services offerts à ses employés : garderie, nettoyeur et couturière, pharmacie, casse-croûte et cafétéria qui vendent des plats prêts à emporter, gymnase et activités de mise en forme sur place, conférences gratuites non seulement sur des sujets cliniques, mais aussi sur différents thèmes qui les concernent (gestion du stress, manière de se comporter avec des personnes difficiles, achat d’une première maison). De plus, les activités de reconnaissance au sein de l’établissement sont nombreuses : la journée du personnel, le gala reconnaissance, l’été RIGOLO, la semaine de l’infirmière, la fête des retraités, etc.

La place (distribution)
La notion de distribution en matière de recrutement fait référence aux personnes qui sollicitent et embauchent les candidats ainsi qu’à leurs techniques de persuasion et de ventes du produit, soit l’emploi et l’entreprise.

Le recrutement est-il l’apanage de la direction des ressources humaines ou l’organisation a-t-elle plutôt transformé l’ensemble de ses membres en ambassadeurs et en recruteurs? Si oui, comment sont-ils outillés et formés pour transmettre les bons messages et être convaincants?

Par ailleurs, la situation actuelle force les recruteurs des organisations à revoir leurs procédés relativement à plusieurs postes pour lesquels il y a pénurie de candidats. Les techniques possibles pour attirer des candidats qui n’auraient pas postulé spontanément sont variées. L’approche du chasseur de têtes peut être utilisée afin de solliciter des candidats qui ne sont pas à la recherche d’un emploi; le recyclage d’employés déjà à l’emploi de l’entreprise peut également être une source additionnelle de candidats tout en étant générateur de mobilisation; l’instauration de stages dans l’entreprise est également une façon de faire connaître l’organisation.

La distribution peut aussi s’apparenter au territoire couvert par les recruteurs : la stratégie est-elle locale, régionale, provinciale, mondiale? Varie-t-elle selon les emplois? D’autre part, où s’effectuent le recrutement ou la mise en contact avec les candidats potentiels : dans les maisons d’enseignement, les associations diverses ou autres?

La promotion
Toutes les activités de publicité et promotions diverses visant le recrutement constituent de la promotion. À cet égard, chaque entreprise doit définir sa marque employeur, en y incluant les forces qu’elle désire mettre de l’avant afin de vendre l’entreprise aux candidats potentiels. Ces forces doivent être reconnues par les membres de l’organisation. Comme nous l’avons mentionné, les entreprises font trop souvent la promotion de ce qu’elles croient populaire auprès des jeunes plutôt que de ce qu’elles ont vraiment à offrir. Il faut être conscient de l’insatisfaction et de la mauvaise publicité que cette pratique peut entraîner sans compter la démobilisation et le coût prohibitif du taux de roulement.

La promotion des emplois génère des coûts élevés. Il faut donc que les stratégies utilisées soient mesurées afin d’en assurer l’efficacité. Encore une fois, les modes peuvent ne pas être appropriées pour tous les emplois. On prend souvent des décisions sans avoir d’information sur le profil des lecteurs des journaux ou des utilisateurs de sites Internet. Les grands médias sont-ils appropriés, apportent-ils les candidatures voulues? Les candidats visés lisent-ils ce journal, vont-ils sur le web? Des activités de promotion plus ciblées pour les atteindre serait-elles plus efficaces?

Il ne sert à rien de crier dans le désert… Si on n’atteint pas son public cible avec les médias utilisés, une augmentation du budget de promotion n’aura pas d’impact sur les résultats.

En conclusion
L’ère du copier-coller est révolue. Une entreprise ne peut emprunter une promotion qui a eu du succès chez un concurrent, parce que sa réalité est différente; on ne peut pas non plus répéter ce qu’on a toujours fait et s’attendre aux mêmes résultats.

Il importe qu’un diagnostic précis du plan marketing (les quatre P de Kotler) soit effectué afin de proposer un plan d’action efficace en terme de recrutement et adapté à la réalité de l’organisation. L’entreprise a-t-elle vraiment besoin d’une grande campagne publicitaire cette année ou doit-elle plutôt redorer son image en améliorant le climat interne ou la qualité de ses produits?

De plus, le plan d’action ne concerne pas seulement la direction des ressources humaines, mais doit mettre tous les membres de l’organisation à contribution tant pour améliorer ce qui est fait dans l’entreprise que pour en devenir les ambassadeurs.

La pénurie est là… Il convient de choisir sa stratégie : élaborer un plan marketing qui permet de recruter une plus grande partie des employés disponibles ou agrandir son bassin en recyclant le personnel ou en allant recruter sur de nouveaux marchés? Chacun à sa table de travail!

Ginette Leduc, CRHA, directrice de la planification de main-d’Oeuvre et du développement organisationnel, CHU Sainte-Justine

Source : Effectif, volume 12, numéro 1, janvier/février/mars 2009.

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