Vous lisez : L'entrevue axée sur les valeurs

Une entrevue supplémentaire est-elle vraiment nécessaire? Il y a déjà les entrevues téléphoniques, les entrevues de présélection par le recruteur, les premières et secondes entrevues. De plus, il y a les entrevues structurées et les entrevues non structurées. Si aucun recruteur n’est mis à contribution, il est probable que l’entreprise fera une entrevue de présélection qui précédera une, deux, trois entrevues complètes ou même davantage.

Qu’est-ce qu’une autre entrevue nous révélerait de plus?

Voilà… Si votre entreprise a clairement formulé son énoncé de mission, ses objectifs et ses valeurs, l’entrevue finale vous révélera lequel parmi les trois ou quatre finalistes – tous parfaitement en mesure d’accomplir le travail – sera le meilleur choix pour votre entreprise. Parmi ces finalistes, vous découvrirez lequel partage les valeurs préconisées par votre entreprise.

Alors que nous avons déjà traité de chimie et de compatibilité, le discours aborde maintenant les Valeurs avec un grand V.

La matière de base de cet article a été en grande partie extraite de l’ouvrage intitulé Topgrading, écrit par Bradford D. Smart, Ph. D. Mais l’article est aussi inspiré de nombreuses années d’entrevues chronologiques approfondies et structurées (de l’anglais Chronological In-Depth Structured Interviews [CIDS]) pour le compte d’un chef de file nord-américain de la fabrication de boîtiers métalliques haut de gamme exerçant ses activités à Montréal et à Ottawa ainsi que dans les États de New York et de Caroline du Nord.

À partir de l’entrevue CIDS standard pendant laquelle les questions visent à découvrir une vaste gamme de compétences chez les candidats, nous avons raffiné le système afin qu’il ne révèle que la mesure dans laquelle ces personnes cultivent les valeurs souhaitées. Cette version a été créée à l’intention des entreprises dotées de leur propre système de sélection et dont l’unique besoin était l’évaluation de valeurs particulières.

Ainsi, les cadres supérieurs d’une organisation internationale à l’avant-garde de son domaine, qui représente et sert le secteur des lignes aériennes en général, ont reçu une formation de quatre heures sur les entrevues axées sur les valeurs. Un mois après la formation, ce type d'entrevues était utilisé dans les établissements de Montréal, de Genève et de Singapour.

L’entrevue axée sur les valeurs ajoute tout au plus une heure au processus de sélection, pour chaque candidat, mais au bout du compte, elle peut peut aussi éliminer l’angoisse, l’embarras et les frais, tant pour le gestionnaire recruteur que pour l'entreprise.

Comme chacun sait, une fois que les renseignements factuels tels les diplômes universitaires ou autre qualification professionnelle et le parcours professionnel sont confirmés, les entrevues sont conçues pour obtenir des exemples concrets de la façon dont le candidat a fait appel aux méthodes de gestion et aux compétences recherchées ainsi que dans quel cadre et à quel moment. Ce sont ces renseignements concrets qui mènent à la sélection de trois ou quatre candidats finalistes.

L’entrevue axée sur les valeurs permet aussi de recueillir des renseignements concrets sur le cadre dans lequel chaque candidat a démontré les compétences qui peuvent être liées aux valeurs de l’organisation, et à quel moment. Habituellement, les entrevues axées sur les valeurs sont coordonnées par un représentant du service des ressources humaines pour en assurer la constance et elles sont menées par les gestionnaires du service.

Avant l'entrevue axée sur les valeurs, l'entreprise doit assortir les compétences aux valeurs recherchées. Pour prendre l’exemple le plus simple possible, l’intégrité à titre de valeur pourrait être assortie à l’intégrité comme compétence au moyen d’une ou deux questions sur cette compétence particulière. Par exemple : « Veuillez décrire une situation dans laquelle on vous a demandé de faire quelque chose qui allait à l’encontre de vos convictions ».

Est également nécessaire, pour reprendre notre exemple ci-dessus, une grille de notation pour évaluer les réponses et les renseignements fournis par les candidats au sujet de l’intégrité. Par exemple :

  • Médiocre : « Tourne les coins ronds en matière d’éthique, n’est pas constant… »
  • Faible : « Rares exemples où il fait preuve d’intégrité ou de façon superficielle… »
  • Acceptable : « Habituellement, lorsqu’il doit faire face à un comportement non éthique, il dénonce la situation... »
  • Strict : « Sur le plan de l’éthique, il ne néglige rien. Il est cohérent par rapport à ce qu'il dit et à la façon dont il agit… »
Et finalement, il faut concevoir une fiche des exigences minimales qui établit la cote acceptable la plus faible pour chaque compétence et valeur. Lorsqu’une entreprise établit ses valeurs, l’obtention d’une cote Acceptable est en toute logique une exigence minimale.

Alors, lorsque vous arrivez au moment où vous sélectionnez trois ou quatre finalistes – qui peuvent tous parfaitement s’acquitter du travail –, préférez-vous miser sur votre impression en matière de chimie et de compatibilité ou plutôt évaluer jusqu’à quel point chaque candidat a adhéré dans le passé aux valeurs que vous préconisez aujourd’hui?

Après des centaines d’entrevues très approfondies, je vous laisse sur cette pensée complémentaire : il n’y a aucun désavantage à ce que vos finalistes aient en main les questions axées sur les valeurs un jour à l’avance. Un candidat qui offre un meilleur rendement à la suite d’une réflexion et d’une préparation deviendra généralement un atout encore plus précieux pour votre entreprise.

Larry Harding, CRHA
Consultation LJH Consulting et Consultant affilié à Vézina Nadeau Labre, transition et gestion de carrières [www.vnlsolutions.com ]
Téléphone : (514) 331-8608 / ljhard@hotmail.com

Cet article est disponible en anglais

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