Vous lisez : Ces conversations qui nous tracassent

Il arrive qu’on soit préoccupé par une conversation que l’on doit tenir avec une personne au travail, que ce soit un collègue, un patron ou un employé. Certaines personnes vont même jusqu’à reporter, procrastiner, stresser ou même tenir la conversation dans leur lit en restant éveillées une partie de la nuit.

Tenir une conversation exigeante demande une dose de courage, de bienveillance et de préparation. Dès que la petite lumière s’allume : « je devrais lui parler », allez de l’avant et cessez de projeter ce film sur l’écran de votre imagination le soir en vous couchant!

Le World Economic Forum 2018 prédit que 8 des 10 compétences en gestion à l’honneur en 2020 porteront sur la dimension émotionnelle au travail.

Rappelons-nous que nous sommes avant tout des êtres humains pourvus d’un cerveau reptilien, entre autres. Ce dernier déclenchera un des mécanismes instinctifs suivants : attaquer (fight), fuir (flight) ou figer sur place (freeze), tout dépendant du « comment » on aborde la conversation. Devant une conversation exigeante, l’enjeu est donc de prendre conscience de notre façon d’entrer en contact avec l’autre et de veiller à mettre en place des conditions favorables pour que les deux parties impliquées ne soient pas envahies par les réactions instinctives de leur cerveau reptilien : je m’apprête à me battre, fuir ou rester « bête ».

Applications pratiques

Se préparer. Identifier son intention : le « Pour quoi » on veut parler à l’autre. Ça semble simple, mais il s’agit là d’une réflexion très importante. Pourquoi je veux parler à l’autre? Dans quel but? Visionnez le TED Talk de Simon Sinek. Il explique comment identifier son « Pour quoi ». Si approprié, consultez votre service des relations de travail.

Démarrer la discussion avec un objectif commun. Établir dès le début de la rencontre un objectif commun vous permettra de communiquer à l’autre partie votre intention d’en arriver à une solution. Cette étape fera en sorte de ne pas alerter le cerveau reptilien de l’autre. C’est là une occasion de reconnaître les émotions : par exemple, vous pourriez dire que vous êtes sensible à l’inconfort ou au malaise que votre intervention génère chez l’autre. Exercez votre intelligence émotionnelle.

Écoutez, écoutez et écoutez. Ensuite seulement, assurez-vous d’être entendu et compris. Souvent, notre réflexe est de préparer notre réponse pendant que l’autre parle. Écouter l’autre sans jugement favorise un climat de confiance.

Utiliser un langage « laser » et vrai. Tourner autour du pot peut élever le risque de générer de l’anxiété chez l’autre (où il s’en va, « à quoi veut-il en venir? ») Exprimez votre point de vue simplement, directement et de façon authentique. N’emballez pas trop le cadeau! Décrivez des faits simplement. Une action, des mots, un ton, un regard, des soupirs, constituent aussi des faits. Ayez recours à la communication non violente :

  • Observation
  • Sentiments
  • Besoins
  • Demandes

Exemple :

  • Lorsque je vois, j’entends, j’ai toutes les raisons de penser que… (lorsqu’on ne peut dévoiler ses sources).
  • Je me sens… (décrire le ressenti).
  • Parce que j’ai besoin de… exprimez clairement votre demande de contribution… sans être dans l’exigence.
  • Et je souhaite que… es-tu d’accord pour…. Les actions concrètes, en langage positif, que vous voulez voir entreprises. Encouragez la mise en action et l’engagement : quel pourrait être le premier petit pas possible pour y arriver (PPPP)?

Éviter le piège de l’argumentation. D’abord, reconnaissez la place des émotions en présence (celle de ses propres émotions et celle des émotions de l’autre). « Je reconnais que… et j’ai confiance que nous arriverons à une solution ». Vous êtes une personne sensible, exprimez-le. Ensuite, il est important de demeurer bienveillant et ferme quant aux attentes que l’on communique. Soyez vigilant, n’embarquez pas dans une escalade de justifications, rappelez vos attentes ou vos objectifs. Exemple : la barre que nous fixons ne peut être abaissée. Questionnez sur les besoins et sur comment y répondre.

S’entendre sur des suivis. Fixez des actions précises, réalistes, claires, spécifiques et mesurables devant être accomplies à la suite de la rencontre. Surtout s’il s’agit de rencontres de supervision suivant l’application d’une mesure disciplinaire. Nous ne voudrions pas que ce soit interprété comme du harcèlement! Finalement, reconnaissez les forces de l’autre, ses succès et ce dans quoi il est bon.

Conseils pour les professionnels de la gestion des ressources humaines

  • Contribuer au développement d’une culture de gestion axée sur la posture de coaching : offre d’activités portant sur l’exercice d’un leadership positif, sur l’approche appréciative, sur la conduite des entretiens délicats par la communication non violente.
  • Offrir des formations et ateliers sur l’utilisation des forces au travail, la gestion des émotions, l’exercice de la supervision en contexte multisite, la création d’une meilleure cohésion au sein des équipes de gestion, les relations interpersonnelles.
  • Veiller à la cohérence des processus et de la philosophie de gestion avec les valeurs de l’organisation (par exemple, l’application de mesures disciplinaires ou de mesures correctives).

À propos de l’auteure

Sylvie Ménard, CRHA, M. Sc., PCC possède une maîtrise en sciences de la gestion et un baccalauréat en communication organisationnelle. Elle est coach de gestion en leadership positif et experte praticienne en psychologie positive, diplômée de Centrale Supélec à Paris. Elle est certifiée PCC de la Fédération internationale de coaching. Elle a fait carrière comme dirigeante et cadre dans les secteurs privé, communautaire et public. Site web : www.coachSM.com

Pour en savoir plus

  • Adams, M. (2009). Change your Questions Change Your Life.  10 Powerful Tools for Life and Work. Berrett BK Koehler.
  • Brun, J.-P., Laval, C. (2018). Le pouvoir de la reconnaissance au travail : 30 fiches pratiques pour motiver et améliorer la performance.
  • Brun, J.-P. (2008). Les 7 pièces manquantes du management. Une stratégie d’amélioration du bien-être au travail et de l’efficacité des entreprises. Éd. Transcontinental.
  • Cormier, S. (1995). La communication et la gestion. Presses de l’Université Laval.
  • Drolet, M. (2004). Comment gérer un employé difficile.  Collection entreprendre.
  • Goulston, M. (2015). Just Listen.  Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone.
  • Lelord, F., André., C. (2005). Comment gérer les personnalités difficiles. Odile Jacob.
  • Lupien, S. (2016). La série Mammouth des 6 conférences sur le stress (cerveau reptilien).
  • Patterson, K., Greny, J., McMillan, R., Switzler, A. (2002). Crucial Conversations : Tools for Talking When Stades are High.
  • Sinek, S. (2009). Comment les grands leaders inspirent l’action. YouTube. TED Talk.
  • Stanier, M. (2016). The Coaching Habit.  Say Less, Ask More and Change the Way You Lead Forever. Box and crayons Press. Toronto.
  • Stone D., Heen, S., Patton, B. (2010). Difficult Conversations. How to Discuss What Matters Most.
  • Rosenberg, M., (2016). Les Mots sont des fenêtres (où des murs) Éditions Jouvence
Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie