Il ne s’agit pas de tromper ses collègues... On ne peut pas feindre une personnalité, simuler la passion ou prétendre posséder une qualification ou une expérience qu’on n’a pas. Toutefois, les autres ne pouvant lire dans les pensées, ils ne peuvent qu’observer et interpréter ce qu’ils voient et entendent, pour se faire une idée du rapport qu’ils peuvent établir avec une personne. Et ils peuvent détecter assez facilement les incohérences entre le verbal et le non-verbal.
À moins d’avoir une personnalité antisociale, la grande majorité des gens peuvent adopter un comportement qui projette leur intérêt pour les autres. Évidemment, il est difficile d’être en contrôle de sa destinée si on n’a pas confiance en son propre développement et en ses habiletés.
Dans cette dimension d’affirmation de soi, il n’y a pas de place pour les perfectionnistes ou ceux qui souffrent du syndrome de l’imposteur. En effet, lorsqu’on souhaite choisir le type d’impact qu’on veut avoir, il faut aussi accepter de se préparer à agir dans un monde qui comporte une bonne part d’improvisation. Cela exige une conscience aiguë du moment présent et une assurance qui permettent de s’adapter aux circonstances.
En fait, pour paraphraser Brené Brown dans Daring Greatly, il faut cesser de se préoccuper de ce que les gens vont penser pour se demander ce qu’on veut qu’ils pensent. Comme Herminia Ibarra l’a découvert dans ses recherches sur le leadership, les gens deviennent des leaders en faisant un travail de leader. Selon elle, faire un travail de leader déclenche deux processus importants et reliés. Le premier, externe, consiste à acquérir une réputation de leader ou de compétence. Le second, interne, consiste à faire évoluer ses motivations et la manière dont on se définit. Dans les deux cas, le résultat dépend des relations avec les autres. D’après le travail d’Ibarra, il faut donc se poser quelques questions fondamentales :
- Pourquoi suis-je reconnu?
- Comment mes collègues et amis me décriraient-ils?
- Comment les gens vont-ils se souvenir de moi?
- Quelle est ma signature personnelle?
Choisir d’avoir de l’impact : la gestion des impressions
Avoir de l’impact dans son milieu de travail, dans sa profession ou dans tout autre contexte dépend donc largement des impressions des autres. Ultimement, le but d’une personne devrait être que les autres aient réellement d’elle l’impression qu’elle a prévue. Au lendemain de la finale de l’émission La Voix, le 11 avril 2016, le journaliste Hugo Dumas écrivait dans La Presse, à propos de la chanteuse Marie Mai : « Quelle bête de scène, cette Marie Mai. Sa confiance béton, sa façon de planter son regard dans la caméra et ses mouvements assurés, elle a donné, en cinq minutes, une classe de maître en showbiz aux huit semi-finalistes. » On peut supposer que Marie Mai avait précisément planifié l’impression qu’elle voulait donner. En lisant le texte de Dumas, on comprend qu’il s’agit d’abord d’une intention d’affirmation de soi qui peut s’appliquer autant au monde de la gestion qu’à celui du spectacle.
On est ce qu’on répète...
Avoir un impact qui favorise son pouvoir d’influence réside essentiellement dans la capacité d’un individu à entrer en relation avec les autres. La première impression générée est importante... que ce soit dans une entrevue d’embauche ou lors d’une visite annuelle dans une usine éloignée. Il est même probable que cette impression sera durable, car rien d’autre ne peut la changer dans le temps.
Dans l’environnement où l’on œuvre tous les jours, c’est ce qu’on répète qui compte. Fondamentalement, la vie est une série de présentations, que ce soit une conversation, une réunion d’équipe ou une présentation devant un groupe, un comité de direction ou une réunion d’employés. Je suis identifiable, car je me répète. Ce qui permet aux autres de me reconnaître. Ce serait en effet un peu embêtant pour les autres si une personne changeait de personnalité quotidiennement. Décider d’avoir un meilleur impact signifie donc qu’on doit changer son schéma répétitif et cela touche tous les aspects de la personne.
Pour avoir de l’impact : toute la personne est en représentation
L’approche globale adoptée pour se présenter à ses subordonnés, ses pairs et ses supérieurs détermine la force de l’impact d’une personne. Chaque aspect de sa vie quotidienne est impliqué dans la perception que les autres ont de la qualité de sa présence :
- son habillement
- la manière elle s’exprime verbalement (ton de voix, vitesse)
- son comportement au bureau et en dehors (langage corporel)
- le genre d’expérience que les gens vivent avec elle
- l’énergie qu’elle dégage
- son empreinte numérique (réseaux sociaux)
- ses relations
La qualité et la force de la présence
La présence se manifeste essentiellement par le langage corporel. On peut alors observer comment la personne se sent dans sa peau. Par exemple, les gens qui ont du pouvoir croient qu’ils sont plus grands qu’ils le sont en réalité. La présence, c’est aussi démontrer du respect aux autres – sans exagérer –, savoir choisir le bon moment pour intervenir ou pour écouter, avoir un comportement posé, imperturbable, particulièrement lorsque les autres ont perdu leur calme.
Avoir de la présence, c’est être conscient que les petites choses peuvent transmettre des messages très forts. Il y a parfois une ligne très mince entre l’arrogance et la confiance en soi. Avoir du caractère ne signifie pas avoir des humeurs. La présence comprend donc aussi bien la substance que le style.
La présence peut être développée. Les acteurs travaillent toujours à être présents à 100 %, peu importe le nombre de fois où ils doivent répéter les mêmes lignes. Les leaders, et les professionnels devraient avoir la même intensité de concentration mentale dans leurs interactions.
En un mot, il ne faut rien laisser à la chance : on doit clarifier son intention et décider quel impact on veut avoir.
Pour aller plus loin
1. Brown, Brené (2012). Daring Greatly, New York : Gotham Books
2. Hall, Mindy (2014). Leading with Intention. Every Moment is a Choice, New Hope, PA: Copper Bay Press.
3. Ibarra, Herminia (2015). Act like a leader, think like a leader, Boston: Harvard Business School Publishing.
4. Wood, Patti (2012). Snap: Making the Most of First Impressions, Body Language, and Charisma, Novato, CA: New World Library.
À propos de l’auteur
Yvon Chouinard, CRHA, ACC, est un coach exécutif associé au Groupe Pauzé. Il est le coauteur, avec Nicole Simard, de l’ouvrage Impact. Agir en leader. Il est aussi conseiller en implantation de programmes de mentorat en plus de faire de la formation de mentors et de mentorés. On peut le joindre par téléphone [514 861-0222] ou par courriel [ychouinard@isotopeconseil.com].
Twitter : @coachyvon
