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La formation en milieu de travail est de plus en plus perçue comme une nécessité incontournable. Certaines entreprises vont jusqu'à créer une université d'entreprise. Les changements profonds que nous vivons actuellement sont à l'origine de ces investissements de plus en plus importants consacrés à la formation. Depuis plusieurs décennies, l'économie du savoir s'installe, s'immisce dans toutes les facettes de notre vie professionnelle et organisationnelle. Dans une telle économie, la connaissance est la principale ressource et c'est la nature de la connaissance de changer rapidement. Dans un tel environnement, nous devons assumer que quiconque n'acquiert pas de la connaissance sera rapidement dépassé. L'apprentissage organisé devient donc un processus à vie pour le travailleur de la connaissance. 

Cette révolution de notre environnement oblige à concevoir l'organisation en fonction de nouveaux paramètres. L'organisation classique qui a dominé le paysage industriel tout au long du 20e siècle devra muter, se transformer de sorte à pouvoir exploiter la connaissance spécifique, les compétences et aptitudes uniques de chacun. Dans un environnement dynamique et global où la compétition est de plus en plus basée sur le service et nécessite beaucoup de connaissances, la créativité humaine et l'initiative individuelle sont des sources d'avantages concurrentiels beaucoup plus importants que l'homogénéité et la conformité. Ce nouveau paradigme organisationnel exige donc le développement de nouvelles compétences telles la capacité d'inspirer la créativité individuelle et l'initiative chez chacun en bâtissant sur une croyance fondamentale en les gens, la capacité de lier et de multiplier les poches entrepreneuriales et l'expertise individuelle en construisant un processus intégré d'organisation apprenante et, finalement, la capacité de se renouveler continuellement (Ghoshal et Bartlett, 1997). Dans ce contexte l'organisation apprenante devient un incontournable.

Définir l'organisation apprenante

Toute organisation est apprenante. Le problème est cependant de savoir si elle apprend à un rythme suffisamment rapide pour lui permettre de se maintenir « face à la turbulence». Si les changements dans notre environnement sont plus rapides que notre capacité d'apprendre, notre base de savoir devient obsolète. Notre capacité à acquérir de nouveaux avantages concurrentiels est donc sérieusement handicapée. L'hypothèse sous-jacente est donc que les organisations ne fonctionnent pas au maximum de leurs capacités. Le rôle de l'organisation apprenante est donc d'aider ces dernières à éliminer les aspects dysfonctionnels qui limitent leur efficacité et leur performance (Dibella et Nevis, 1998). 

L'organisation apprenante se définit en quatre niveaux, l'apprentissage individuel, l'apprentissage d'équipe, l'apprentissage « organisation» et l'apprentissage client (figure 1). À ces quatre niveaux s'ajoute de plus en plus la nécessité d'intégrer ses partenaires dans le système de création de valeur (fournisseurs, distributeurs, partenaires en alliance, etc.) auquel l'entreprise est forcément intégrée. 

Selon Peter Senge (1991), le cour de l'organisation apprenante requiert la maîtrise de cinq disciplines qui caractérisent les meilleures pratiques et conditions essentielles pour apprendre. La maîtrise de ces disciplines facilite l'élimination des barrières à l'apprentissage telles : la manière dont nous avons été formés à penser et à agir, les difficultés de voir les conséquences de nos décisions, l'absence de mémoire organisationnelle, l'interprétation biaisée de nos expériences, le manque de coordination entre les parties de l'organisation, la vision en tunnel, etc. (Dibella et Nevis, 1998). La figure 2 nous amène au cour de ces cinq disciplines. 

Il existe cependant certaines barrières à l'apprentissage, qui peuvent être regroupées en barrières de perspective et barrières de motifs (Mai, 1996). 

Une première barrière dite de perspective est le résultat d'une vision en tunnel au sein de l'entreprise. Une telle vision est caractérisée par le fonctionnement en silo des différentes unités fonctionnelles où chacun demeure ignorant des besoins et des façons de faire de l'autre. Les silos empêchent donc l'apprentissage. L'opposé de la vision en tunnel est la pensée systémique. 

Un deuxième problème de perspective est la perception sélective qui nous empêche de voir au-delà de la tâche spécifique. Il est également causé par l'attitude selon laquelle le gestionnaire (!) assume qu'il a le monopole de la connaissance et la capacité à solutionner les problèmes. Il évite donc d'aller chercher l'opinion des autres « parce qu'il n'a pas besoin de conseils». Dans un tel environnement, la qualité de l'information se détériore au fur et à mesure qu'elle gravit les échelons de l'organisation. 

D'autre part, les barrières de motifs incluent toutes les raisons pour lesquelles les gens choisissent de ne pas se comporter en apprenant lorsqu'ils en ont l'opportunité. Ils refusent de se questionner, de résoudre des problèmes, d'expérimenter, d'examiner de nouvelles idées, tous des comportements nécessaires dans une organisation apprenante. Soit par peur d'échouer ou de perdre la face, soit par peur d'être puni, les gens sont paralysés. 

Le besoin de contrôle qui fait que nous refusons de déléguer aux autres des responsabilités significatives en matière de résolution de problèmes et d'entreprendre un examen sérieux du statu quo est aussi un comportement qui limite la capacité de penser de ceux qui nous entourent. Ils limitent donc la capacité de chacun à contribuer à l'apprentissage organisationnel. De tels comportements peuvent être corrigés lorsque nous augmentons la capacité d'apprendre en équipe. 

Enfin le succès peut aussi devenir une barrière à l'apprentissage, en nous portant à vouloir maintenir le statu quo alors que le monde bouge. Acquérir la capacité de construire une vision partagée est une réponse à ce type de barrière à l'apprentissage. 

L'organisation apprenante se présente donc comme une approche qui nous permet de contrer ces barrières à l'apprentissage. Nous allons maintenant aborder les différentes disciplines que Senge (1991) présente comme autant de conditions essentielles à l'apprentissage, c'est-à-dire acquérir de nouvelles capacités, attitudes, valeurs et comportements, mais également acquérir de nouvelles connaissances qui devront devenir et demeurer la propriété d'une unité collective, de l'organisation (Dibella et Nevis, 1998). 

Les cinq disciplines 

1-La maîtrise personnelle Selon Senge (1991), le génie des organisations apprenantes repose sur le besoin permanent d'apprendre des individus qui bénéficient d'un haut niveau de maîtrise personnelle. Ces derniers réussissent continuellement à améliorer leur capacité d'atteindre de nouveaux objectifs. Avec un rythme de changement qui s'accroît, la volonté et la capacité de continuellement se développer deviennent centrales dans la carrière d'un individu et pour le succès d'une organisation (Kotter, 1996). 

Les habitudes d'un apprenant à vie sont caractérisées par l'acceptation de prendre des risques, de sortir de sa zone de confort et d'essayer de nouvelles idées. 

Deux attitudes sont liées à la maîtrise personnelle, la nécessité de préciser en permanence ce qui est vraiment important pour soi et d'analyser quotidiennement sa réalité. La juxtaposition d'une vision personnelle et d'une analyse lucide conduit à une tension créatrice. C'est cette aptitude à maintenir cette tension créatrice tout au long de notre vie qui fait de nous un apprenant à vie. 

Malheureusement, la plupart d'entre nous n'ont pas une vision claire, conséquences d'une vie passée à régler des problèmes, à s'adapter continuellement. Encore plus, nous finissons souvent par accepter des compromis. Les organisations ne savent pas créer un état d'esprit favorable, et ne peuvent donc pas se nourrir autant qu'elles le devraient du besoin permanent d'apprendre des individus qui s'éteignent à mi-chemin. 

2-Les modèles mentaux Les modèles mentaux sont les images, les hypothèses et les histoires que nous transportons dans nos têtes, de nous-mêmes, des autres, des institutions et de chaque aspect du monde. Les modèles mentaux structurent donc nos comportements. Ils sont cependant tacites et existent sans que nous les ressentions. 

Tout comme la maîtrise personnelle requiert la nécessité d'apprendre à acquérir une vision personnelle ainsi qu'une lucidité face à nos capacités, les modèles mentaux doivent être identifiés grâce à la réflexion et l'examen. La réflexion permet de ralentir le processus de pensée pour être plus attentif à la façon dont se forment nos modèles mentaux. L'examen permet de partager nos vues et d'acquérir une connaissance au sujet des hypothèses à la base de nos modèles mentaux. Les personnes qui ne sont pas disciplinées dans la pensée réflexive ont de la difficulté à entendre ce que les autres ont à dire. Elles ont peu de tolérance pour des interprétations multiples des événements parce qu'elles ne voient que la leur. Dans les équipes et groupes, ceux qui n'ont pas cette capacité vont argumenter pendant des heures. pour finir par quelque compromis où personne ne gagne (Senge et al, 1994). 

Pour illustrer le processus en cours ici, nous pouvons recourir à l'échelle d'inférence représentée à la figure 3. 

Cet exemple tiré de Senge (1994) démontre l'effet dévastateur que peuvent avoir des modèles mentaux non testés au sein d'une organisation. Nous vivons de telles situations de multiples fois chaque jour. Tout cela se passe si rapidement et nous semble si raisonnable que nous ne sommes même pas conscients de ce que nous faisons. Tout se passe dans notre tête et les deux seuls éléments qui sont visibles sont les faits tout en bas de l'échelle et notre propre décision tout au haut de l'échelle. Le reste du voyage est invisible, non remis en question, pas discutable. et très abstrait (Senge et al, 1994). C'est ce qui explique que des individus avec un quotient intellectuel individuel de 125 se retrouvent avec un quotient intellectuel collectif de 85. 

Pour éviter les effets dévastateurs des modèles mentaux non testés, il est nécessaire de devenir plus attentif à notre pensée et à notre raisonnement (réflexion), de rendre notre pensée et notre raisonnement plus visibles aux autres (examen). 

3-Apprendre en équipe Il est devenu monnaie courante de parler de la nécessité du travail en équipe aujourd'hui. Nous n'avons qu'à considérer le fait qu'à peine 15 % à 20 % des gens disent détenir l'information dont ils ont besoin pour accomplir leur travail comparativement à 75 % au milieu des années 80. Sans aucun doute, ceci reflète la croissance explosive de l'information. Cette statistique met donc en perspective la nécessité du travail en équipe, mais également d'apprendre en équipe. 

L'apprentissage d'équipe est un processus qui engendre l'unité d'action et qui augmente la capacité d'un groupe à créer les résultats désirés par chaque membre. La discipline de l'apprentissage collectif requiert la maîtrise du dialogue et de la discussion. Le dialogue est un échange ouvert et libre, qui exige une écoute très attentive des autres et une mise entre parenthèses de ses propres idées. La discussion est davantage l'expression d'opinions qui sont présentées et défendues. C'est une forme de conversation qui favorise la fragmentation qui conduit à la prise de décision (Senge, 1991). 

Le dialogue est donc une nécessité pour permettre à une équipe d'accéder à un niveau de compréhension qu'un individu seul ne peut atteindre. Il rend possible d'étudier des problèmes complexes sous différents angles. et de transcender les a priori d'un seul individu. Dans un tel contexte, l'apprentissage collectif n'est donc pas seulement possible, mais vital pour que l'intelligence humaine donne le meilleur d'elle-même (Senge et al, 1994). Les retombées du dialogue sont une plus grande confiance mutuelle, une qualité des discussions, une meilleure appréciation de la valeur de chacun, une plus grande retenue face à ses propres opinions et un accès à un réservoir de sens et d'intelligence. 

4-La vision partagée La quatrième discipline dont parle Senge est la vision partagée qui vise à répondre à la question : « Que voulons-nous créer ?». La vision partagée est donc la base d'un sens de la communauté présent dans toute l'organisation et qui donne une cohérence à l'ensemble des activités. La vision partagée est nécessaire parce qu'elle apporte l'étincelle et le dynamisme qui pousse l'entreprise à s'élever au-dessus du quotidien. Elle modifie la relation entre l'entreprise et ses employés, ça devient « notre entreprise». Sous l'influence d'une vision partagée, nous avons de meilleures chances de remettre en cause nos manières de penser et de reconnaître nos faiblesses personnelles. 

Les visions partagées sont d'abord personnelles. C'est de là que viennent leur force et leur pouvoir de persuasion. Elles bâtissent donc sur la maîtrise personnelle. L'art du leadership se transforme donc en habileté à susciter la transformation de visions personnelles en visions partagées. Dans une organisation dotée d'une vision partagée, chacun a une vision de l'organisation et se sent responsable de l'ensemble. La vision partagée apparaît peu à peu comme le fruit des interactions des individus. Lorsque ces conditions sont respectées, de «nouveaux possibles» apparaissent jusqu'au moment où l'un d'eux émerge et indique la meilleure orientation pour la stratégie. 

5-La pensée systémique La discipline de la pensée systémique est essentielle à l'apprentissage organisationnel. Nous avons l'habitude de découper en parties nos problèmes, ce qui rend très difficile de voir les conséquences de nos actions. La pensée systémique est un cadre conceptuel qui nous aide à clarifier les patterns entiers et à voir comment changer ces patterns plus efficacement. La pensée systémique peut donc être un outil très puissant pour faciliter l'apprentissage organisationnel. 

Un système est un ensemble d'éléments connectés les uns aux autres et qui s'influencent mutuellement tout en conduisant vers un but commun. 

Découvrir la structure sous-jacente d'un système n'est pas une tâche facile. La meilleure façon d'illustrer ce processus est cependant par un exemple. Le cas de XYZ est réel mais nous avons omis les noms des véritables acteurs, parce qu'il nous apparaissait inapproprié de les mentionner dans le cadre de cet article.

Le cas de XYZ :

  • L'histoire commence par une plainte déposée contre XYZ au sujet d'une facture (réparation d'auto) qui coûte 223 $ de plus qu'elle ne le devrait.
  • Après enquête, l'organisme de protection du consommateur découvre que XYZ avait instauré un programme énergique de quotas de ventes et bonis.
  • Ce programme avait été décidé dans le cadre d'un programme national pour réduire les dépenses et augmenter les profits.
  • Ce programme était lui-même rendu nécessaire pour faire face aux fortes pressions financières liées à la perte de parts de marché de XYZ au profit de ABC et DEF.
  • Ce qui nous amène à nous questionner sur les causes de la perte de compétitivité de XYZ. 

Nous voyons dans cet exemple un système à l'ouvre. Il démontre également comment une action entreprise pour contrer la perte de compétitivité conduit à diverses réactions à différents endroits à l'intérieur du système. Ces actions ne solutionnent pas le problème et finissent par coûter à XYZ une amende substantielle pour pratiques commerciales frauduleuses. 

Sans vouloir aller plus à fond dans l'approche systémique, il nous est nécessaire de comprendre l'importance d'une telle discipline pour rehausser le niveau d'apprentissage organisationnel. Comment peut-on apprendre au niveau organisationnel si nous n'avons pas cette capacité de déceler les patterns propres aux nombreux systèmes qui animent nos organisations ! 

Les cinq disciplines et l'organisation apprenante

Curieusement, nous avons parlé d'organisation apprenante tout au long de cet article et, à aucun moment, les mots formation, programme n'ont été utilisés. La formation n'est certainement pas exclue de l'univers de l'organisation apprenante. Il est essentiel cependant de bien comprendre que l'organisation apprenante repose sur un ensemble beaucoup plus large. L'apprenant à vie s'inspire d'une vision personnelle juxtaposée à une grande lucidité face à ses capacités, à son quotidien, etc. Cette juxtaposition conduit à une tension créatrice qui sera continuellement alimentée par l'évolution de la vision personnelle et de la lucidité. C'est le moteur de la volonté d'apprendre. Pour être pertinent, tout programme de formation doit donc s'insérer dans cette dynamique. Il est cependant évident que la démarche de l'apprenant à vie s'inspire et s'alimente des nombreuses occasions d'apprendre qui s'offrent à lui. 

À un autre niveau, la même dynamique transparaît en ce qui a trait à l'apprentissage d'équipe. Au cour de cette discipline, nous retrouvons le moteur le plus puissant d'apprentissage, le dialogue. L'art de la conversation se révèle être un véhicule extraordinaire pour permettre l'apprentissage. Au sein de l'entreprise, nous retrouvons davantage des échanges à sens unique où chacun essaie d'avoir raison. Également, nous assistons rarement à de véritables conversations où « l'on se dit les vraies choses». Ce qui requiert une bonne dose de confiance et de respect mutuel. 

L'organisation apprenante nous amène également à remettre en question nos modèles mentaux, ces conceptions figées que nous avons accumulées tout au long de notre existence. Nous devons accepter de douter des hypothèses (habituellement biaisées) sur lesquelles reposent nos comportements. L'incapacité de réexaminer ces hypothèses limite sérieusement notre capacité d'apprendre que nous définissons comme le changement d'attitudes, l'acquisition de nouvelles capacités et l'adoption de nouveaux comportements, dans une perspective de résultats. 

Nous constatons donc que les disciplines à la base de l'organisation apprenante nous amènent profondément au cour de notre dynamique tant personnelle qu'organisationnelle. Lorsqu'elles sont maîtrisées (ce qui est un processus sans fin), ces disciplines créent des conditions très favorables à l'apprentissage, tant au niveau de l'individu, de l'équipe que de l'organisation. Ces disciplines ont également pour effet de tenir compte des enjeux concurrentiels de cette fin de siècle. L'aptitude à inspirer la créativité individuelle, à lier et à multiplier les poches entrepreneuriales et l'expertise individuelle, et finalement la capacité à se renouveler continuellement sont facilitées par l'augmentation de la maîtrise personnelle, la remise en cause des modèles mentaux, l'apprentissage d'équipe, l'acquisition d'une vision partagée et d'une pensée systémique. 

Les entreprises doivent optimiser leur capacité d'apprendre. Plus qu'un enjeu de formation, c'est un enjeu lié à une nouvelle conception managériale dont il s'agit, une organisation d'avenir. Le besoin d'apprendre s'accroît sans cesse. Simplement vouloir ajouter aux budgets de formation risque fort de ne pas être suffisant. Il nous faut donc repenser l'apprentissage à sa base, établir les conditions favorables. 

L'organisation apprenante représente un effort dans ce sens. Elle s'inscrit dans une démarche où la personne représente le point de départ puisque la maîtrise personnelle doit être voulue pour elle-même. Elle s'inscrit également dans une culture où il devient impératif de balancer le intérêts de tous les partenaires, où l'on met l'accent sur les personnes plutôt que les systèmes, où l'on offre l'occasion aux personnes de changer leur environnement, de se réserver du temps pour l'apprentissage. Également, elle s'inscrit dans une culture où l'on adopte une approche globale des problèmes, on encourage une communication ouverte et on croît au travail d'équipe et, finalement, où les leaders sont disponibles. 

L'organisation apprenante représente donc un véhicule approprié pour rendre opérationnel le nouveau contrat moral qui doit lier les employés à l'entreprise, où ces derniers sont dotés de pouvoir, responsables de la compétitivité de l'entreprise et de leur propre apprentissage alors que les gestionnaires soutiennent les initiatives entrepreneuriales des employés et assurent leur employabilité.

Le cas de Chaparral
Chaparral est une mini-aciérie qui a un chiffre d'affaires de 708 millions de dollars (1998) et réalise des profits nets de 88 millions. Fondée en 1975, cette aciérie est devenue le deuxième plus grand fournisseur d'acier de structure en Amérique du Nord. Elle vise à devenir le leader mondial de la production d'acier de haute qualité à bas coûts. Selon Fortune, elle est parmi les dix usines les mieux gérées aux États-Unis. Elle est régulièrement citée comme étant un modèle de laboratoire d'apprentissage et bat tous les records mondiaux de tonnage mensuel. Elle atteint une productivité du double de celle de l'industrie tout en étant également deux fois plus profitable (marge nette de 11 % comparativement à 6 % pour l'industrie). Elle attribue son succès à sa culture d'organisation apprenante. La culture de Chaparral repose sur une croyance intrinsèque en la nature humaine. Cette confiance, plus qu'un discours, s'exprime par une très forte délégation le plus loin possible dans l'entreprise. Par exemple, les ouvriers sont régulièrement appelés à effectuer des voyages de repérage (benchmarking) pour découvrir les meilleurs équipements et techniques. Chaparral investit massivement en formation (90 % de sa main-d'ouvre en bénéficie) autant sur le tas qu'en salle de classe. Sa philosophie s'exprime simplement : les gains en excellence de l'entreprise seront directement proportionnels à la croissance de ses gens. Ayant constaté que ses contremaîtres cessaient d'apprendre après quelques années à la direction d'équipes de travail, elle leur a proposé la formule des congés sabbatiques. Ces congés prennent la forme de visites de clients, de fournisseurs, etc. Les usines de Chaparral sont des laboratoires d'apprentissage. Les ouvriers ont également un rôle clé en matière de R&D qui est intégrée à la production. L'usine est donc vue comme un laboratoire alors que les travailleurs expérimentent. C'est d'ailleurs leur responsabilité de voir à ce que les procédés techniques soient à la fine pointe. Par exemple, deux travailleurs d'entretien ont inventé une machine permettant d'attacher des ballots de tiges, ce qui a permis une importante réduction des coûts et des gains de temps. Les gains sont ceux de l'équipe. Chez Chaparral, c'est au niveau de l'entreprise que l'on gagne. La propriété individuelle des idées n'est pas reconnue. Ultimement, les employés ne savent d'où provient l'innovation. Les individus ne sont pas blâmés pour les erreurs qui font normalement partie du risque et qui représentent des opportunités d'apprentissage. Le principe de fonctionnement chez Chaparral est donc très simple : chacun doit s'approprier le problème et chercher à le résoudre, accumuler et parfaire les connaissances et défier le statu quo. Les employés ont donc une très grande marge de manouvre : «Si vous croyez avoir une bonne idée, agissez». C'est donc 90 % des problèmes qui sont résolus sur-le-champ, souvent par des réunions spontanées. Chaparral a conçu un système égalitaire où les symboles liés aux statuts sont inexistants. Tous font le quart de nuit, tous ont un salaire alors que les bonis sont proportionnel aux profits. Ils fonctionnent avec un système «sans faute» où chacun peut s'absenter sans avoir à justifier (très faible absentéisme). Plus de 90 % des employés sont actionnaires alors qu'entre la direction et les opérateurs, nous ne retrouvons que deux niveaux hiérarchiques. Chez Chaparral, nous assistons à une répartition continuelle du savoir accumulé. Toute équipe qui a mis au point un nouveau procédé est dispersée (temporairement) pour en faciliter la diffusion. Tous les employés reçoivent une formation croisée et sont capables d'accomplir toutes les fonctions. À titre d'exemple, les agents de sécurité travaillent également à l'entrée de données alors que les concierges contribuent à l'inscription des commandes des clients. Tous les employés peuvent répondre aux clients au besoin et ont des cartes professionnelles. La culture de Chaparral est pensée pour défier le statu quo. Les employés sont sélectionnés (par leurs éventuels confrères de travail) en fonction de leur désir de défier leur façon de penser et celle des autres. Ils recherchent des gens capables d'innovation et qui ont une attitude positive face à l'apprentissage. Ils sont donc appelés à expérimenter continuellement et à exploiter systématiquement les différents réseaux au sein desquels l'entreprise s'insère (clients, fournisseurs, universités, etc.)

Bibliographie 
1. Braham Barbara. Creating a Learning Organization, Kogan, 1996. 
2. Dibella et Nevis. How Organizations Learn, 1998. 
3. Ghoshal, S. and C. Bartlett. The Individualized Corporation, Harper Business, 1997. 
4. Handy Charles. S'engager Autrement - Pour un Capitalisme Éclairé, Village Mondial, 1997. 
5. Kotter John. Leading Change, HBS Press, 1996. 
6. Mai Robert. Learning Partnership, How Leading American Companies Implement Organizational Learning, ASTD, Irwin, 1996. 
7. Marquardt Micheal. Building The Learning Organization, ASTD, McGraw-Hill, 1996. 
8. Meyer, C. et Stan Davis. Le Paradigme du Flou, Village Mondial, 1998. 
9 Senge, Peter. La Cinquième Discipline, First, 1991.

Daniel Côté, professeur, École des hautes Études Commerciales

Source : Effectif, volume 2, numéro 5, novembre / décembre 1999

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