Vous lisez : Prévention et intervention en matière de harcèlement : il faut y réfléchir!

Une plainte pour harcèlement vient d’être déposée. Comment gérer la situation? Quelle est la meilleure façon de procéder? Doit-on déclencher automatiquement un processus d’enquête? Si oui, l’enquêteur doit-il provenir de l’interne ou de l’extérieur?  

Les obligations de l’employeur

La Loi sur les normes du travail impose deux obligations législatives à l’employeur, soit de prévenir toute manifestation de harcèlement et d’intervenir pour faire cesser la situation en ayant recours à des moyens jugés raisonnables, dans le but d’offrir un milieu de travail exempt de harcèlement à son personnel. 

L’importance d’une politique sur le harcèlement

En matière de prévention, l’élaboration d’une politique pour contrer le harcèlement est une priorité. Elle permet, avant même le dépôt d’une plainte, de réfléchir sur les mécanismes de règlement à instaurer. Il est fortement suggéré d’y inclure deux niveaux d’intervention. Le premier appeler modes alternatifs de règlement énumère les possibilités informelles qu’offre l’entreprise. Le deuxième niveau d’intervention, soit le dépôt d’une plainte, devrait être utilisé uniquement si le premier n’a pas permis de résoudre la situation.  

Le dépôt d’une plainte

Il faut bien comprendre que le dépôt d’une plainte pour harcèlement devrait être le dernier des recours à utiliser, car quelle que soit la conclusion, elle ne sera jamais entièrement à la satisfaction des parties concernées.  

De plus, les statistiques démontrent que, à la suite d’une enquête, il n’est pas rare d’observer le départ de l’une ou l’autre des parties impliquées (absence plus ou moins longue, départ volontaire ou congédiement), un lourd prix à payer en temps de pénurie de main-d’œuvre.  

Deux processus officiels de règlement

La médiation

Il importe de ne pas négliger les bienfaits d’un processus de médiation comme intervention possible dans ces situations. L’avantage de proposer la médiation aux parties est principalement de leur permettre de construire une solution concertée pour régler la problématique qui les oppose. Plus que cela encore, les parties ont la possibilité de se faire entendre et d’entendre les différentes versions. Il ne s’agit pas de trouver une vérité unique, mais bien de tenter de comprendre la situation dans la vérité de l’autre, dans le but de trouver un sens à la situation. 

Trop souvent, le principal problème rencontré résulte des difficultés de communication ou des perceptions erronées des parties. La médiation permet aux parties d’agir sur la continuité de la relation professionnelle qui les unit. Par contre, il faut comprendre qu’il s’agit d’un processus volontaire et qu’on ne peut obliger quiconque à s’y soumettre. Mais on peut tout de même fortement le recommander! 

L’enquête

Si l’enquête devient nécessaire, que faut-il privilégier comme mode de fonctionnement? Procéder à l’interne ou utiliser les services d’un enquêteur externe? Avant de répondre à cette question, il faut vous positionner sur votre rôle une fois le moyen choisi et soulever les avantages et inconvénients que vous y voyez. Dans votre réflexion, vous devrez tenir compte de la taille de votre entreprise ainsi que des moyens et des ressources disponibles à l’interne, qui orienteront également votre décision. 

Procéder à l’interne permettra d’agir plus rapidement, en connaissance de cause des diverses pratiques, du climat de travail, des valeurs organisationnelles énoncées ainsi que de la culture de l’entreprise.  

D’un autre côté, le recours à un enquêteur externe évitera la probabilité de conflit d’intérêts; en ce sens, on pourra distinguer la personne qui entérinera la conclusion et celle qui interviendra dans la mise en place d’un plan d’action pour rétablir le climat de travail par la suite. Cette solution donne l’opportunité d’obtenir un regard externe sur la situation tout en s’appuyant sur les recommandations judicieuses de l’enquêteur. Il ne faut toutefois pas négliger les coûts financiers d’une telle démarche.

 En vue de cette deuxième option, il est nécessaire d’établir une banque d’enquêteurs avant même que la situation se présente. Cela permettra d’économiser temps et de argent au moment opportun. Il est conseillé de rencontrer ces ressources au préalable et de valider avec elles leurs modes de fonctionnement.  

À cet effet que faut-il rechercher comme caractéristiques chez un enquêteur externe? La personne approchée devra faire preuve d’impartialité et démontrer l’importance qu’elle accorde à la préservation de la confidentialité dans son approche et sa méthodologie. Elle devra notamment posséder une excellente connaissance du harcèlement en milieu de travail et des diverses lois qui s’y rattachent. De plus, cette personne devra maîtriser les principes d’équité procédurale et être sensibilisée à la culture et au contexte organisationnel dans lesquelles elle devra œuvrer. Finalement, elle devra démontrer qu’elle maîtrise les règles et techniques d’enquête. 

Pour découvrir l’enquêteur qui vous conviendra, rien de vaut de bonnes références partagées entre vos réseaux professionnels. 

Conclusion

L’implantation d’une démarche judicieuse et préventive doit demeurer au cœur de vos préoccupations. La prévention ne consiste pas uniquement dans l’annonce d’une politique pour contrer le harcèlement ou pour valoriser le respect au travail... Il faut aussi la faire vivre. Cela doit maintenant faire partie de la façon de penser vos stratégies organisationnelles. Assurez-vous que vos gestionnaires sont habilités à agir. Si ce n’est le cas, voyez comment y remédier. 

Bref, il ne s’agit pas d’une démarche qui s’élabore à la hâte. Il faut savoir bien vous entourer et cesser d’avoir peur. Cela vous permettra de mieux comprendre votre milieu de travail et d’identifier vos réels besoins. Mieux vaut bien planifier votre intervention afin de vous donner les meilleurs moyens d’agir sur la situation pour qu’elle cesse définitivement.

Applications pratiques

Comportements à privilégier par le gestionnaire

  • S’entourer de personnes-ressources avec lesquelles il pourra valider la possibilité d’une situation de harcèlement.
  • Agir rapidement en désamorçant les situations potentiellement conflictuelles.
  • Être sensible aux facteurs de risque présents dans l’environnement de travail. 

Comportements à privilégier par le professionnel RH

  • S’assurer d’une politique pour contrer le harcèlement qui reflète les moyens et les ressources de l’entreprise conformément aux obligations qui lui incombent.
  • Offrir un message clair et dissuasif à l’ensemble du personnel en matière de harcèlement.
  • Élargir les mécanismes de règlement possible et identifier les ressources disponibles au sein de l’entreprise.  
Pour aller plus loin
  • Site de la Commission des normes du travail  
  • Bréard, R. et P. Pastor. Harcèlement : Les réponses. Comment sortir du piège? Éditions Liaisons, Paris, 2002.
  • Cantin, I. et J.-M. Cantin. Politiques contre le harcèlement au travail et réflexions sur le harcèlement psychologique, 2e édition, Éditions Yvon Blais, Cowansville, 2006.
  • Sigouin, M.-J. et L. Bernier. Comment traiter une plainte de harcèlement psychologique, Éditions Yvon Blais, volume 2, Cowansville, 2007
  • Ministère du Travail. Rapport du comité interministériel la prévention du harcèlement psychologique et le soutien aux victimes, 2003, p. 75.

Marie-Josée Douville, CRHA, est consultante principale et formatrice chez Drolet Douville et associés inc. Elle se spécialise en gestion de conflit et principalement dans le domaine du harcèlement psychologique. On peut la joindre par téléphone [418 681-6007 / 1 800 966-1611] ou par courriel [mjdouville@drolet-douville.com].

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