Vous lisez : L'expérience employé : une priorité organisationnelle qui transcende les ressources humaines

Que fait un employé qui vit de mauvaises expériences au travail? À l’instar du client insatisfait du service reçu dans un commerce, il va voir ailleurs. Ainsi, lorsqu’une entreprise cherche à répondre aux besoins du client pour lui garantir une expérience satisfaisante, elle ne doit pas négliger le service qu’elle offre à ses employés. Cela suppose de comprendre leurs motivations et leurs frustrations pour revoir leur environnement de travail. Mais, comment faire? Sandra Houillier, CRHA, leader en transformation des RH et expérience employé, et Maude Tremblay-Charland, CRHA, conseillère principale en transformation des RH et expérience employé, toutes deux chez Deloitte Canada, nous proposent une marche à suivre.

Le fossé de l’expérience numérique

En tant que clients, nous faisons quotidiennement l’expérience de services numériques pour faire des opérations bancaires, acheter un billet de spectacle, vérifier le passage d’un bus en temps réel. Mais, au travail, l’expérience numérique laisse parfois à désirer. Des logiciels ne sont pas à jour, il faut entrer les mêmes données dans plusieurs systèmes. C’est ce que Sandra Houillier appelle l’écart expérientiel, et il est d’autant plus important pour les jeunes générations qui baignent dans les technologies numériques. « Des compagnies se plaignent parce qu’elles engagent des jeunes qui regardent l’environnement de travail et vivent un choc culturel en se demandant s’ils pourront s’adapter! », rapporte-t-elle. En somme, il y a un écart à combler entre l’expérience client et l’expérience employé.

L’expérience employé en 4D

L’expérience numérique n’est que l’une des quatre dimensions de l’expérience employé.

Une deuxième dimension est celle de l’organisation et de son fonctionnement général avec ses processus d’accueil, de formation, d’évaluation. Le travail se fait-il en silos ou sur un mode collaboratif? Quelle latitude décisionnelle est laissée aux employés? Ces éléments donnent à l’organisation sa culture et à l’employeur sa marque.

La dimension physique est celle de l’aménagement des espaces de travail. Sandra Houillier donne l’exemple de la rénovation des bureaux chez Deloitte. « Nos bureaux étaient poussiéreux et on travaillait en silos. Ce n’était pas productif pour le travail collaboratif, se souvient-elle. On a maintenant une dizaine d’espaces de travail différents et de la technologie pour le travail virtuel et collaboratif. Avec ces nouveaux espaces de travail, notre taux d’acceptation des offres d’emploi a augmenté. Les nouvelles générations voient un environnement dans lequel elles ont envie de travailler. »

La dimension numérique renvoie aux outils utilisés pour la gestion de la performance, pour établir les échelles salariales, pour faire des sondages ou des tests psychométriques. Pour une bonne expérience numérique, ces outils devraient être intégrés dans une même plateforme. « Un peu comme Google ou Amazon, compare Sandra Houillier. On ne voit que la plateforme d’accueil, à partir de laquelle on peut faire tout ce qu’on veut sans voir la douzaine de systèmes qui se cachent en arrière. Ce concept est en train d’arriver en ressources humaines. »

La dimension individuelle, encore émergente, consisterait à attacher les valeurs personnelles et celles de l’organisation pour tendre vers une expérience humaine et non plus seulement une expérience employé.

Partir de l’employé

Une entreprise n’a pas le choix d’être à l’écoute de ses clients si elle veut leur vendre les produits et les services qu’ils recherchent. De la même façon, l’organisation doit écouter ses employés pour leur offrir l’expérience qui les incite à travailler pour elle. Or, « on croit connaître les attentes des employés et savoir comment améliorer leur environnement, mais on se base parfois sur des perceptions », prévient Sandra Houillier. « Pour mettre en place des initiatives voulues par les employés et non celles qu’on pense voulues, poursuit Maude Tremblay-Charland, il faut écouter les employés. » Les sondages ponctuels tous les deux ans ou l’entrevue de départ d’un employé ne suffisent pas pour cerner un problème de démotivation ou un malaise des employés. Sandra Houillier conseille d’organiser des discussions de groupe avec des catégories d’employés, comme les gestionnaires, les superviseurs, les employés de bureau ou d’atelier. Sans oublier la main-d’œuvre externe, comme les consultants, souvent laissée de côté alors que l’entreprise a aussi un intérêt à la garder motivée à collaborer. « On commence à parler d’expérience travailleurs pour les inclure », observe Sandra Houillier.

Un parcours avec des hauts et des bas

De l’embauche jusqu’au départ, l’expérience de l’employé se ponctue de hauts et de bas et certaines étapes deviennent des moments de vérité. C’est-à-dire qu’en fonction de l’expérience vécue, l’employé décide de rester ou de quitter l’organisation. Par exemple, si en visitant l’entreprise, il découvre des espaces de travail exigus ou des lacunes dans la sécurité des machines, il renoncera peut-être à signer un contrat de travail. S’il s’échine à la tâche sans jamais recevoir de marques de reconnaissance de son supérieur, il finira par se lasser. Inversement, s’il reçoit la confiance de son supérieur et que l’entreprise lui propose des formations pour se perfectionner ou évoluer dans sa carrière, il sera enclin à rester.

Ces hauts et ces bas, exprimés par les employés dans les groupes de discussion, sont des indices pour améliorer l’expérience employé. Il faut cependant éviter de semer des initiatives à tout vent et s’assurer qu’elles font partie d’une vision d’ensemble, conseille Maude Tremblay-Charland. Une bonne idée est de lancer un projet pilote dans un service réceptif ou de le tester à l’intérieur même du service des RH avant de l’étendre à l’organisation.

Rencontre d'équipe

À qui, la responsabilité?

Les professionnels RH, qui sont au cœur de la vie des employés dans une organisation, sont bien placés pour porter le ballon de l’expérience employé. Mais la responsabilité peut aussi être assumée par une unité distincte composée d’ambassadeurs qui s’assureront que tous les projets de l’entreprise comportent un volet expérience employé. Parfois, l’expérience employé est développée directement dans un service et converge vers l’expérience client. Imaginez un employé d’un réseau de transport en commun qui constate un bris à un arrêt d’autobus. Il remplit sur place un formulaire papier et, de retour au bureau, le transcrit dans le système informatique qui envoie une requête au service technique. Cet employé est frustré de devoir décrire deux fois le bris tandis que les clients sont frustrés d’attendre le bus sous les intempéries. Et si une application sur une tablette envoyait directement une requête en temps réel à l’équipe technique? Employés et clients vivraient une meilleure expérience.

Quelle que soit la formule, Maude Tremblay-Charland estime que les RH devraient toujours être concernées.

De l’expérience employé à la rentabilité

L’expérience employé vient avec un changement de paradigme. « Traditionnellement, les actionnaires et les propriétaires ont des attentes de rentabilité qui percolent dans l’organisation en direction des employés. Il faut renverser la vapeur et passer de cette vision top-down à une vision bottom-up. Il faut partir de la motivation des employés et logiquement, si on suscite leur performance et leur productivité, cela devrait avoir un impact positif sur la rentabilité de l’organisation », soutient Sandra Houillier.

Alors, êtes-vous prêts à écouter vos employés et à améliorer leur expérience de travail?

Source : Revue RH, volume 23, numéro 1, janvier/février/mars 2020.

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