Vous lisez : L’expérience employé
Dans un contexte de guerre des talents et de grande complexité, l’expérience employé devient une stratégie prisée pour détenir un avantage concurrentiel. L’expérience employé devient même un motif de transformation puisqu’elle constitue un levier d’engagement, de rétention et de productivité.

L'approche de l’expérience employé est très variable actuellement d’une organisation à l’autre. Dans certaines entreprises, le concept est davantage circonscrit et se limite à l’expérience candidat, alors que d’autres organisations vont jusqu’à se doter d’un VP bonheur.

Qu’est-ce que cette tendance montante de l’expérience employé? C’est d’abord un changement radical de paradigme pour la haute direction et pour les gestionnaires : c’est l’idée de mettre l’employé au coeur de tout puisqu’en fin de compte, c’est lui qui livrera le service aux clients et sans lui, l’organisation n’existe tout simplement plus.

L’expérience employé, c’est aussi faire vivre des moments significatifs (ou moments de vérité) ciblés aux employés. Par exemple, Facebook encourage les conversations difficiles et salue les erreurs pour en tirer des apprentissages. Chez Airbnb, on s’est aperçus que des moments significatifs ont lieu lors des échanges à la cafétéria : on a mesuré que pour rendre ces moments optimaux, l’attente pour être servi ne devait pas dépasser quatre minutes. Airbnb s’est dotée d’un dirigeant responsable de la nourriture, qui chaque jour, fait vivre une expérience alimentaire aux employés.

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Selon Jacob Morgan, qui a publié le livre de référence Employee Experience Advantage, il y a trois types de moments de vérité. Les moments spécifiques, lorsqu’on souligne la première journée de travail d’une personne ou la naissance de son enfant. Il y a aussi les moments en continu, qui comprennent les marques de reconnaissance au quotidien d’un gestionnaire envers les membres de son équipe. Et il y a les moments que l’on crée, comme les activités de consolidation d’équipe, les hackathons (marathons de programmation) ou les célébrations. Ces moments auront une grande portée s’ils sont inspirés d’une raison d’être forte. Pour Jacob Morgan, la raison d’être procure du sens et rallie les employés parce qu’elle vise un impact social qui va au-delà des gains financiers.

Être l’employé du mois et voir sa photo affichée sur un mur plaît à certains, mais pas à tout le monde. Créer des moments qui parlent aux gens implique de segmenter la main-d'oeuvre en sous-groupes de personnes qui partagent des caractéristiques semblables en termes de besoins, de préférences, d’attitudes, d’intentions et de motivations. Pour parvenir à saisir et à comprendre ce genre d’information, il faudra creuser au-delà du sondage annuel de mobilisation et se doter de mécanismes en continu, qu’ils soient technologiques (sondages éclairs sur téléphones intelligents, réseaux sociaux internes, applications, etc.) ou humains par le biais d’ateliers avec des groupes représentatifs des segments, à l’aide d’un guide d’entretien et de beaucoup d’écoute!

Un grand défi dans la conception d’une expérience employé, c’est son alignement avec des composantes qui relèvent de différentes parties prenantes de l’organisation, dont le marketing, le comité de direction, les technologies de l’information. D’abord, la raison d’être, ou la promesse employé, doivent être hautement cohérentes avec la promesse client pour éviter des frustrations ou un désengagement de l’un ou de l’autre. Amener les employés à faire l’expérience des moments significatifs, ceux-là mêmes qu’on veut qu’ils fassent vivre aux clients, est donc la meilleure façon d’atteindre la cible.

La promesse employé doit aussi être alignée avec la culture organisationnelle qu’incarne le comité de direction. À titre d’exemple, l’innovation et l’agilité ou la collaboration doivent d’abord se manifester par des comportements agiles et authentiques de la haute direction pour avoir un impact positif dans tous les points de contact avec les employés : l’attraction, le recrutement, l’accueil, les interactions avec le gestionnaire et les collègues. Ces points de contact sont à trois dimensions : les technologies, les espaces de travail et la culture.

  • Les entreprises qui offrent une expérience employé sont 122 % plus performantes.
  • Celles qui ont un bon taux d’engagement sont 21 % plus rentables.

(Source : Accenture, 2017)

Aussi surprenant que cela puisse paraître, dans un univers qui se numérise, la dimension la plus importante est celle de la culture, soit le point de contact humain. Un moment significatif pour l’employé lui aura fait vivre des émotions dans une forme d'interaction ou une autre. Le plus important levier de l’expérience employé prend assise dans les relations que chacun entretient, à commencer par les gestionnaires. Une des raisons principales des départs demeure les rapports qu’ont les employés avec leurs gestionnaires.

Étant donné les différents arrimages à orchestrer pour faire vivre des moments de vérité aux employés en cohérence avec l’ADN de l’organisation et les besoins des clients, la question de la responsabilité se pose. Qui devrait prendre en charge l’expérience employé? Particulièrement dans ce genre de projet, il est primordial que le président et son comité de direction portent le projet et exercent toute leur imputabilité, puisque la culture et l’expérience employé se vivent à tous les niveaux, mais s’incarnent à partir du haut de l’organigramme. La principale condition de succès de l’expérience employé, c’est l’authenticité de la démarche, ce qui signifie que les membres du comité de direction, en premier lieu, s’intéressent réellement au bien-être des employés. L’approche de l’expérience employé doit aussi être une priorité pour l’organisation dans son ensemble puisqu’une démarche déployée de manière isolée dans des services (comme c’est souvent le cas) donnera des résultats limités.

Les responsables du projet, quant à eux, doivent avoir une vision transversale de l’organisation et comprendre le parcours des employés de bout en bout. Un comité multidisciplinaire qui comprend des experts RH/DO, TI, marketing et opérations, et qui relève du bureau de la transformation ou du VP transformation, pourrait avoir ce genre de perspective.

Des atouts pour atteindre le succès escompté

Une excellente façon de concevoir l’expérience employé est de recourir au Design thinking, une méthode créative qui permet de concevoir et de mettre en place des solutions innovatrices. La grande force de cette approche est d’amener les concepteurs à se centrer sur les besoins des usagers et à se mettre en mode écoute, à l’inverse de recueillir des données chiffrées et de concevoir des programmes souvent mal alignés avec les besoins réels. Un autre atout du Design thinking est son mode itératif qui plonge les concepteurs dans une approche de travail agile. On ne cherche pas à développer une solution parfaite avant de la déployer. Au contraire, on veut la tester dès la phase d’idéation.

Il va sans dire qu’une transformation vers une meilleure expérience employé est plus complexe que l’introduction de deux ou trois changements plus structurels. C’est un changement radical de paradigme qui nous pousse à redéfinir nos croyances dans le rapport employeur-employés. Il va sans dire que la gestion du changement et le développement de l’agilité et de la résilience des gestionnaires seront fondamentaux pour toute organisation souhaitant tirer son épingle du jeu dans un monde devenu hautement concurrentiel.

Source : Revue RH, volume 21, numéro 4, octobre/novembre/décembre 2018.


Références bibliographiques

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