Vous lisez : Un rôle à valeur ajoutée dans la réalisation du changement

La complexité du monde des affaires et la pression exercée sur les gestionnaires lorsqu’il s’agit de gérer le changement et les transformations organisationnelles rendent le travail du professionnel de la gestion des ressources humaines plus difficile.

Pour que le changement soit réussi, le gestionnaire doit pouvoir :

 

  • articuler clairement la vision de l’avenir pour ses employés et les stratégies permettant d’y arriver;
  • rallier les personnes autour de la vision du changement;
  • mobiliser et favoriser le soutien;
  • définir et gérer le programme de transition;
  • éliminer ou réduire les obstacles;
  • venir à bout de la suffisance et de la résistance;
  • reconnaître et célébrer le succès.

Selon John Kotter, une transformation réussie est due au leadership dans une proportion de 70 % à 90 % et à la gestion dans une proportion de 10 % à 30 % seulement.

De plus, même s’il y a des gestionnaires de talent dans les organisations, des années de recherche ont montré qu’entre 40 % et 70 % des initiatives de changement n’arrivent pas à atteindre les résultats prévus pour l’entreprise. Cela s’explique en grande partie par l’emphase que la direction met souvent sur les questions techniques et liées aux affaires et sur les décisions à prendre, en négligeant la gestion des problèmes plus subtils liés à l’humain et qui font d’habitude dérailler le changement.

Comment le professionnel de la gestion des ressources humaines peut-il aider les gestionnaires à accorder plus d’attention aux « dérailleurs humains » du changement? Plus spécifiquement, que peut-il faire pour contribuer à l’amélioration des habiletés et de l’efficacité des gestionnaires en matière de changement?

Les clés d’un leadership de changement réussi
Le gestionnaire et le professionnel de la gestion des ressources humaines doivent travailler en collaboration pour produire le changement (voir tableau ci-dessous).
 
Rôle du gestionnaire Rôle du professionnel RH Exemples d’outils
Prendre possession du changement. Prendre possession de l’approche structurée du
changement et convenir des mesures du succès.
  • Séance d’information sur le mandat
    et plan de travail préliminaire
Fournir une direction. Fournir le cadre de travail, le processus
et les outils.
  • Approche ou cadre de travail structuré
Transmettre la vision et gagner l’appui
des intervenants clés.
Contribuer à clarifier la vision, les facteurs de réussite
et les arguments convaincants en vue du changement.
  • Exercice de visualisation
  • Plan de communication
Identifier et mobiliser les bons champions. Faciliter le travail du comité directeur du changement.
  • Charte d’équipe
Décider ce qui doit changer. Faciliter le processus de diagnostic et présenter
les recommandations.
  • Méthodologie de la démarche appréciative
  • Analyse des champs de force
  • Analyse des intervenants
Fournir les ressources et le soutien en vue
de la réalisation du changement.
Surveiller la mise en place du plan de transition.
  • Plan détaillé du changement
Éliminer les embûches sur le chemin
et célébrer la réussite.
Équiper les gestionnaires et les employés afin qu’ils
acquièrent les habiletés de changement requises.
  • Boîte à outils du gestionnaire (évaluation de
    la force de changement personnel, évaluation
    de l’état de préparation de l’équipe, etc.)

L’adoption d’une approche structurée
Sentant la pression imposée au gestionnaire pour exécuter le changement, le professionnel de la gestion des ressources humaines doit bien posséder le processus de changement et voir à ce que l’initiative soit adoptée par les partenaires d’affaires et reçoive leur appui. Dans les premières phases, il est important de favoriser une entente sur une approche structurée, sur les responsabilités respectives des mandants, sur les mesures de la réussite.

D’ordinaire, une approche structurée du changement rassure le gestionnaire en lui fournissant un cadre et un plus grand sentiment de contrôle sur la façon de passer de la situation actuelle à la situation souhaitée pour l’avenir.

De la situation actuelle >>>
  • comprendre le changement
  • définir et transmettre la vision
  • susciter l’engagement des gens pour déterminer comment atteindre l’objectif
  • donner aux intervenants les habiletés nécessaires
  • ancrer les comportements

>>> à la situation souhaitée pour l’avenir

Une vision claire
Le désir du gestionnaire de précipiter l’action avant d’avoir clairement articulé à quoi ressemble la situation souhaitée est très naturel. Il est courant pour les agents de changement d’être déjà au-devant des autres : ils ne sentent pas toujours le besoin de clarifier la vision de changement que leur procure leur point de vue du « haut des airs ». Les autres risquent cependant d’avoir le nez collé au plancher et de voir le changement d’un tout autre point de vue.

Il faut donc user de persuasion pour convaincre l’initiateur du changement de la nécessité de susciter la collaboration des autres intervenants clés en vue de définir la situation actuelle et celle de l’avenir, en évaluant l’incidence du changement et en priorisant les actions. En faisant faire un exercice de visualisation aux champions du changement (un comité directeur), on leur donne une perspective commune sur ce qui doit être changé. Il faut utiliser cette équipe de représentants crédibles ainsi que le gestionnaire pour mener les activités de visualisation et d’analyse des champs de force (voir diagramme ci-dessous) en vue d’une meilleure compréhension de la portée du changement et de sa répercussion sur les différents groupes d’intervenants. Le résultat en sera un meilleur plan détaillé pour la transformation et, de façon plus importante, un meilleur appui.

L’analyse des champs de force, technique de diagnostic efficace mise au point par Kurt Lewin, psychosociologue, suggère qu’une situation est tenue en équilibre par des forces opposées – les forces d’action qui font la promotion du changement et les forces de résistance qui maintiennent le statu quo (voir le diagramme). La technique demande de travailler avec l’équipe directrice afin d’identifier ces forces opposées et de discuter de ce qui peut être fait pour améliorer les forces d’action et réduire ou éliminer les forces de résistance.

Les messages clés
Il faut mobiliser l’initiateur du changement pour déterminer les messages clés et la stratégie afin que les gestionnaires, les employés et les autres intervenants (comme les syndicats, les comités, les fournisseurs, les clients) comprennent la justification du changement. L’exercice de visualisation permet à l’équipe directrice de déterminer les messages convaincants qui accéléreront le parcours de l’organisation pendant les phases de transition.

Les habiletés et les outils adéquats
Le professionnel de la gestion des ressources humaines doit fournir au gestionnaire le plus tôt possible les habiletés et les outils nécessaires pour évaluer l’effet du changement sur son équipe et pour faire participer celle-ci à la planification de la transformation. Ainsi, Margaret S. Wheatley, auteure et leader remarquable dans le domaine de la gestion en période difficile, déclare avec justesse que la vie est cyclique et que, au lieu de fuir l’affreux lieu du chaos et d’essayer d’en sauver les gens, les gestionnaires peuvent les aider à demeurer dans le chaos, à le traverser ensemble et à chercher les nouvelles idées et habiletés qui font toujours surface. Cependant, demeurer ouvert en présence de résistance au changement est un défi en soi.

Montrer au gestionnaire des concepts et des outils liés au changement organisationnel et personnel en temps opportun au cours de l’approche structurée peut certainement l’aider à traiter ses propres réactions au changement et à saisir l’effet du changement sur son équipe. Cela renforce le besoin de prévoir et de gérer les réactions individuelles, permet de faire participer l’équipe à la détermination de la façon d’implanter le changement et contribue à la garder concentrée et rassurée pendant la turbulence que peut causer le processus d’adaptation.

Faire participer les intervenants
Alors que le gestionnaire amorce le changement, le professionnel en ressources humaines doit aussi l’aider à prendre conscience des « angles morts » qui entravent la transition et minent l’effort de changement. Ces angles morts, ce sont les signes donnés par les employés d’un déraillement possible de l’initiative de changement. Il faut les aborder d’une façon ouverte, transparente et sans porter de jugement, de façon à aider les personnes à procéder au changement et à garder l’initiative sur la bonne voie. La tendance très humaine de retourner à un état d’homéostasie – rétablissement de l’équilibre ou de l’état familier – exige que le gestionnaire ne cesse pas de redire ses messages clés et de guider ses employés vers l’adoption des habiletés et des comportements nécessaires.

Susciter l’engagement des employés envers les tâches sur lesquelles ils ont un contrôle, les aider à comprendre ce qu’ils sont capables de faire, ce qu’ils font déjà bien, voilà les ingrédients du succès. Placé devant la résistance, on adopte souvent une position corrective, alors que la recherche entourant la démarche appréciative – méthode positive de leadership et de gestion du changement – démontre que la porte de la transition réussie vers le changement s’ouvre lorsqu’on attire l’attention des employés sur les petites réussites qui montrent leur habileté à adopter les comportements de changement voulus. En matière de résolution de problème, les adeptes de la démarche appréciative adoptent une approche qui met l’accent sur ce qui existe déjà et sur ce qu’on veut de plus.

Le professionnel de la gestion des ressources humaines peut présenter au gestionnaire et à son équipe cette méthodologie basée sur le dialogue ouvert, qui génère de l’énergie, encourage le soutien et la propulsion en avant du changement. Cette approche se fonde sur le concept selon lequel les intervenants, dans tout système, ont déjà en eux la sagesse et la créativité pour faire face même aux défis les plus difficiles.

La réussite de la gestion du changement et de la transformation organisationnelle exige bien plus qu’un bon gestionnaire de projet qui définit et surveille le plan du projet. Il faut que l’organisation et toutes ses composantes adhèrent au changement et permettent aux gens de traduire la vision du changement en actions, en comportements et en résultats durables. Le professionnel de la gestion des ressources humaines ne doit pas hésiter à établir sa crédibilité comme partenaire du gestionnaire en vue de l’aider à évaluer et à mieux gérer la complexité des composantes humaines qu’il sous-estime souvent, ce qui mène au déraillement des initiatives de changement. En fournissant la structure nécessaire, la sensibilité permettant de créer un bon cadre et une vision convaincante, les outils pour augmenter le niveau de confort face au changement, le professionnel en ressources humaines peut apporter la valeur ajoutée nécessaire à la réalisation réussie du changement. Avec le temps, les gestionnaires reconnaîtront les avantages de l’expertise professionnelle fournie par leurs partenaires du service des ressources humaines.

SIGNAUX D’ALARME COURANTS
Les rumeurs qui courent
Un manque de réponse (positive ou négative) au changement
La frustration élevée car tous ne sont pas en action
Plus de désaccords verbalisés avec la direction du changement
Des comportements inhabituels, comme un absentéisme plus élevé, de l’agressivité
Le retrait du groupe ou la présence de cliques

Eve Zeville, CRHA, directrice, développement organisationnel, Standard Life

Source : Effectif, Volume 11, numéro 5, novembre/décembre 2008

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