Depuis 2009, la norme Entreprise en santé, gérée par le Bureau de normalisation du Québec (BNQ), soutient et oriente les entreprises qui souhaitent intervenir pour implanter des pratiques de santé et de bien-être. Précisant les facteurs sur lesquels intervenir, cette norme compte quatre sphères:
- les habitudes de vie : sensibilisation à l’activité physique, à la gestion du stress ou services-conseils en nutrition;
- l’équilibre travail/vie personnelle : politiques de conciliation travail/vie personnelle, horaires flexibles ou garderies en milieu de travail;
- l’environnement de travail : aménagement des espaces de vie (stationnement pour les vélos, offre d’aliments sains) ou interventions sur le climat de travail (violence en milieu de travail);
- les pratiques de gestion : communication et formation, pratiques de reconnaissance au travail ou de soutien à l’accomplissement de la tâche.
Certaines dimensions de la sphère de l’environnement de travail, tel le climat, ainsi que la sphère des pratiques de gestion peuvent représenter des interventions plus complexes pour les organisations. En effet, intervenir sur les dimensions psychosociales appelle l’implication et la transformation de nombreux aspects de l’organisation et la contribution de plusieurs acteurs, allant des équipes de travail en passant par tous les niveaux de gestion jusqu’au joueur clé: la gestion des ressources humaines.
Les facteurs de risque qui menacent la santé d’une organisationLes contraintes psychosociales ou risques psychosociaux mettent le travailleur à risque de développer des problèmes de santé psychologique ou physique, s’il est exposé de manière intensive ou prolongée à un ou plusieurs de ces facteurs. Désormais, le lien entre les facteurs de risque psychosociaux présents dans une organisation et la santé est maintenant bien établi. La source des facteurs de risque pour la santé psychologique présents dans l’environnement de travail est double : soit le contexte et le contenu du travail. Le contexte de travail comprend les facteurs de risque suivant: la fonction et la culture organisationnelle, le rôle, le développement de carrière, le contrôle et la latitude décisionnelle, les relations interpersonnelles, la conciliation travail/vie personnelle, la reconnaissance. Le contenu du travail correspond plutôt à l’environnement et à l’équipement de travail, à l’organisation du travail, à la charge et aux horaires de travail. Plus récemment, d’autres facteurs de risque se sont ajoutés, telle la justice organisationnelle. Intervenir sur les sphères de l’environnement de travail, de l’équilibre travail/vie personnelle et des pratiques de gestion permettra de réduire, voire d’éliminer les facteurs de risque. Développer le leadership du gestionnaire représenterait une intervention des plus efficaces pour agir sur ces trois sphères.
Le leadership: au cœur d’une organisation en santé
Traditionnellement associé à une meilleure performance des employés, le leadership du gestionnaire favoriserait également leur santé psychologique au travail. En effet, plusieurs études ont mis de l’avant l’effet des compétences, du style de supervision ou du leadership du gestionnaire sur la santé psychologique au travail des employés. Plus précisément, c’est par les pratiques que le gestionnaire met de l’avant qu’il joue un rôle pivot entre les facteurs de risque organisationnels et les employés. En d’autres mots, un gestionnaire peut réduire l’exposition des employés aux facteurs de risque organisationnels, comme la surcharge de travail, par ses compétences, son leadership ou ses pratiques; il peut par exemple répartir la charge entre les membres de l’équipe ou revoir l’organisation du travail dans un mandat. De plus, selon Kelloway et Barling, le leadership jouerait un rôle particulièrement déterminant tant dans la promotion du bien-être des employés que dans la prévention de la détresse psychologique et du stress au travail. C’est pourquoi le développement du leadership est considéré comme une voie prometteuse en matière d’intervention en santé psychologique au travail.
Bien que la portée du comportement des gestionnaires en santé psychologique au travail soit établie, ces derniers sont encore dépourvus d’outils concrets les aidant à identifier les pratiques de gestion à adopter afin d’améliorer ou de protéger la santé psychologique de leurs employés. En effet, si nous savons que le leadership est bon pour la santé, nous n’avons que peu d’indications quant aux mécanismes qui expliquent les conséquences du leadership sur la santé des employés. Les cadres de référence que proposent les théories du leadership et les modèles de compétences de gestion portent principalement sur la description des styles de leadership ou de gestion, mais ne décrivent pas les actions spécifiques à mettre en place pour favoriser la santé psychologique au travail. Ainsi, quels sont les comportements de gestion observables précisément associés à la dimension de la considération du leadership transformationnel?
Ajoutons que la plupart des théories du leadership décrivent les gestionnaires à la fois en termes de comportements, de traits et d’attitudes. Par exemple, il semble encore plus difficile de traduire en manifestations concrètes une attitude telle que l’intégrité. Bien que le leadership soit associé à la santé psychologique au travail, peu d’études ont porté sur les pratiques concrètes susceptibles d’agir sur la santé psychologique au travail.
Vers des pratiques de gestion au cœur d’une organisation en santéPlusieurs des facteurs de risque organisationnels sont le résultat de comportements ou d’actions adoptées par les membres de l’organisation. Par exemple, le manque de reconnaissance peut se traduire par une absence de rétroaction sur le travail réalisé ou encore par une occasion ratée de souligner la réussite d’un employé. Si les facteurs de risque ne sont pas toujours tributaires des comportements (par exemple, un manque de ressources organisationnelles qui entraîne une surcharge de travail), les actions du gestionnaire et des employés peuvent alors agir en tant que facteur de protection. Ainsi, devant une surcharge de travail ponctuelle, le gestionnaire pourra s’informer plus régulièrement auprès de ses employés de leur charge de travail ou encore prioriser les échéances ou les tâches.
| Tableau 1 – Pratiques de gestion en lien avec les facteurs de risque pour la santé psychologique | |
| Pratiques de gestion | Facteurs de risque |
| Donner de la liberté dans l’organisation du temps et de la tâche | Latitude décisionnelle |
| Faire preuve de souplesse et de compréhension dans l’application des règles | Latitude décisionnelle/contrôle et relation interpersonnelle |
| Reconnaître et souligner les bons coups | Reconnaissance |
| Démontrer de la disponibilité et de la présence | Relation interpersonnelle |
| Démontrer de l’écoute et de la disposition | Relation interpersonnelle |
Et si on favorisait la santé psychologique du patron?
Le stress et les problèmes de santé physique, psychologique et comportementale sont en augmentation chez les gestionnaires depuis les dernières années, alors qu’ils semblaient auparavant protégés de tels problèmes. De toutes les catégories d’emploi, ce sont les travailleurs canadiens occupant un poste de gestion qui affirment en plus grand nombre vivre des journées qu’ils qualifient d’assez ou d’extrêmement stressantes. Cette augmentation du stress n’est pas sans conséquence: on observe une hausse de l’absentéisme ainsi que des problèmes de recrutement et de rétention chez les gestionnaires. À titre d’illustration, selon un communiqué de l’Association des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux (AGESSS) publié en 2012, le taux de roulement des gestionnaires a plus que triplé en 2012 dans le réseau québécois de la santé. Sur le plan de la performance individuelle du gestionnaire, un haut niveau de stress affecte, entre autres, sa capacité de prise de décisions et son leadership. La capacité du gestionnaire à intervenir sur la santé psychologique des employés en est alors réduite.
Ainsi, le stress du gestionnaire peut avoir des conséquences négatives non seulement sur sa propre santé, sur sa performance ainsi que sur la performance organisationnelle, mais aussi sur la santé psychologique de ses employés et le succès des interventions visant à prévenir les problèmes de santé psychologique au travail. Le gestionnaire ne peut à lui seul être responsable et éliminer ou réduire tous les facteurs de risque. Parallèlement, les employés peuvent également contribuer à l’apparition ou à l’élimination de ces mêmes facteurs de risque.
Vers des pratiques de travail au cœur d’une organisation en santéSi les gestionnaires jouent un rôle de premier plan dans la santé psychologique des employés, ces derniers sont également des acteurs indispensables. Or, dans la littérature en sciences organisationnelles, comme dans les interventions organisationnelles, cette réalité n’est pas prise en compte. Plusieurs théories du leadership et modèles de compétences de gestion ne considèrent pas les pratiques des employés qui peuvent influencer la capacité du gestionnaire à mettre en place certaines pratiques et aussi avoir un effet sur la santé psychologique du gestionnaire ou des collègues.
Néanmoins, le comportement de l’employé a été considéré principalement par trois approches. D’abord, certaines approches du leadership, tel le leadership partagé, mettent de l’avant un processus d’influence réciproque entre tous les membres de l’organisation; en d’autres mots, le leadership ne dépend pas uniquement de la position de gestion. Ensuite, le comportement de l’employé a également été abordé sous l’angle du followership qui représente essentiellement deux dimensions : faire preuve d’engagement actif et d’esprit critique. L’approche du followership a également rappelé l’importance du rôle de l’employé dans le processus d’influence qu’est le leadership. Enfin, le comportement de citoyenneté organisationnelle correspond à l’idée que les employés peuvent s’engager au-delà du rôle prescrit par l’organisation afin d’assurer une efficacité organisationnelle (rendement). Selon Dennis W. Organ, deux principaux aspects caractérisent les comportements de citoyenneté organisationnelle: il s’agit de conduites volontaires qui n’obtiennent pas de récompenses institutionnelles. Toutefois, l’effet de ces comportements sur la santé psychologique au travail n’a pas encore été documenté et ils ne permettent pas de décrire les actions spécifiques à accomplir.
Or, les employés peuvent également contribuer à la santé psychologique de leur gestionnaire, par exemple en l’informant de l’avancement des dossiers ou encore des difficultés ou problèmes rencontrés. Ces pratiques de travail permettent au gestionnaire d’évaluer et de mieux anticiper la charge de travail à venir.
| Tableau 2 – Pratiques de travail en lien avec les facteurs de risque pour la santé psychologique | |
| Pratiques de travail | Facteurs de risque |
| Assumer des tâches lorsque son gestionnaire est débordé | Charge de travail |
| Exprimer sa satisfaction au gestionnaire | Reconnaissance |
| Offrir son aide | Charge de travail |
| Donner les informations nécessaires à son gestionnaire | Latitude décisionnelle |
| Donner un bon rendement/faire un travail de qualité | Charge de travail |
La santé psychologique au travail: une responsabilité partagée
Si la plus grande responsabilité de la santé psychologique au travail incombe au gestionnaire, les comportements des employés influencent la capacité du gestionnaire à mettre en place des pratiques de gestion qui favorisent la santé psychologique au travail. Ainsi, il sera plus facile pour un gestionnaire d’intervenir lors d’une situation tendue entre deux employés lorsque ces derniers, ou un collègue, l’auront informé de la situation. En amont, un employé qui prend la responsabilité de régler ses conflits ou tensions interpersonnels, lorsque possible, prévient directement l’apparition de relations interpersonnelles conflictuelles qui représentent un facteur de risque. De même, si un employé fait des efforts pour inclure un nouveau collègue, une situation d’exclusion sera évitée et le gestionnaire n’aura pas à intervenir sur une situation susceptible de détériorer le climat.
Connaître les meilleurs comportements à adopter et avoir la volonté de les mettre en place n’est pas suffisant. Il arrive que la structure ou la culture organisationnelle nuise à la mise en place de certaines pratiques. Ainsi, si un gestionnaire souhaite être plus présent et disponible pour ses employés, mais qu’il lui est impossible de dégager du temps parce qu’il doit faire de nombreux déplacements ou qu’il siège à plusieurs comités, il n’aura pas les ressources nécessaires pour appliquer cette pratique. De même, un employé contraint de demander plusieurs autorisations avant de prendre une décision se verra restreint dans sa latitude décisionnelle, ce qui diminuera son sens de l’initiative, et il sera moins enclin à proposer des solutions aux problèmes rencontrés par exemple.
Si le développement du leadership est considéré comme une voie prometteuse en matière de santé psychologique au travail, cela ne peut se faire sans tenir compte des employés dans l’équation et sans identifier les comportements de gestion et de travail concrets associés à une meilleure santé psychologique. Qui plus est, il faut maintenant expérimenter les avenues à emprunter pour favoriser ces comportements et soutenir les équipes de travail dans le développement et l’adoption de ces comportements au quotidien. Développer les compétences en matière de santé psychologique chez les gestionnaires et les employés est une voie d’intervention prometteuse, mais c’est aussi un défi pour les spécialistes en ressources humaines, défi qui ne saurait être résolu par une approche de formation traditionnelle uniquement auprès des équipes de gestion.
En résumé,- implanter des interventions en matière de santé psychologique au travail est un défi pour plusieurs organisations et le développement du leadership représente une voie prometteuse;
- traduire le leadership par des actions concrètes permet d’intervenir sur plusieurs des sphères qui permettent à une entreprise d’être en santé;
- il est nécessaire d’aller au-delà de la sollicitation de la participation des employés lors d’interventions organisationnelles en santé psychologique au travail; au même titre que pour les pratiques de gestion, il faut aborder les pratiques de travail en tant que rôle pivot entre les facteurs de risque et la santé des collègues et des gestionnaires;
- il faut s’assurer que gestionnaires et employés aient les ressources nécessaires pour favoriser la santé psychologique, par leurs
pratiques au quotidien.
Le professionnel en ressources humaines représente donc le meilleur allié pour soutenir ces acteurs dans le développement de compétences et de pratiques qui favorisent la santé.
France St-Hilaire, CRHA, Ph. D., professeure adjointe, Département de management et GRH, Université de Sherbrooke, membre de l’Équipe de recherche en santé et bien-être des individus au sein des organisations
Source : Effectif, volume 17, numéro 3, juin/juillet/août 2014.
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