Fournir ce qu’il y a de mieux en matière de conseils financiers, de solutions et de services à ses clients, quel que soit leur point d’entrée à la Banque. Voici l’objectif poursuivi par la Banque Nationale, qui mène depuis plusieurs années un programme de transformation stratégique, tirant ses origines de sa vision un client, une banque.
Le secteur des Opérations participe activement aux initiatives de transformation. En effet, les Opérations, qui opérationnalisent les stratégies d’affaires de l’ensemble de l’organisation, instaurent en continu de nouvelles façons de faire afin d’améliorer l’expérience client. La réussite de celles-ci a été possible grâce à l’étroite collaboration des partenaires d'affaires, ressources humaines et des gestionnaires du secteur.
Comment équilibrer le travail en période de fluctuation de volumes?
Le secteur financier se caractérise, entre autres, par des cycles d’affaires variables. Il y a des périodes plus achalandées que d’autres, que ce soit à certains moments de l’année (période des REER), du mois ou même de la journée (fermeture journalière des marchés boursiers). Cette fluctuation de la demande crée des variations importantes dans le volume de travail.
Dans ces cas, traditionnellement, l’embauche d’employés temporaires et le recours aux heures supplémentaires étaient des solutions mises de l’avant par les gestionnaires pour assurer la livraison d’une expérience client distinctive. Le secteur des Opérations de la Banque Nationale a décelé dans cette situation une opportunité de mettre à contribution de façon plus optimale le talent de ses employés. C’est dans ce contexte que le projet de mobilité interne a vu le jour.
Le secteur a implanté une façon uniforme de planifier les volumes (une semaine à la fois) et de calculer la productivité. Cela a permis de mieux quantifier les besoins en nombre d’employés et d’attribuer la force de travail en conséquence entre les équipes. Aussi, lors du déploiement, la notion de productivité d'équipe plutôt que de productivité individuelle a été mise de l'avant. Ceci a notamment permis de focaliser sur l’apprentissage des façons de faire.
Avec ses 2300 employés travaillant dans quatre villes situées au Québec et en Ontario, le secteur des Opérations n’a vu que des avantages à l’utilisation optimale et transversale de la capacité. En effet, celle-ci permet :
- d’avoir un rythme de travail plus constant;
- de respecter les engagements de délai et de qualité envers les clients;
- d’investir dans le développement des employés en fonction des besoins opérationnels actuels et anticipés;
- d’accroître l’efficience et l’agilité du secteur.
La stratégie de mobilité au cœur de l’expérience employé
La stratégie de mobilité permet de déplacer des employés ou du travail pour pallier les besoins de certaines équipes, selon les cycles d’affaires et le contexte organisationnel. En plus d’assurer une expérience client Tapis rouge, la mobilité a sans contredit un impact sur l’expérience employé. Elle agit notamment sur :
- la contribution de valeur des employés qui améliorent l’expérience client;
- la possibilité, pour les gestionnaires, d’être proactifs en continu;
- le sentiment de participer activement au succès du secteur et de la Banque;
- la possibilité de se développer et d’élargir ses horizons;
- l’habilitation des gestionnaires et des employés à jouer leur rôle en matriciel.
Également, dans un contexte où la fonction Opérations évolue et se professionnalise, une plus grande mobilité offre aux employés une occasion en or d’accroître leur employabilité.
Un cycle en cinq étapes
La bonne gestion de la mobilité est un facteur clé de succès. Les activités à accomplir ont été intégrées dans un processus en cinq étapes (voir illustration 1).
1. Identification d’un besoin de ressource
À cette étape, le gestionnaire planifie ses besoins opérationnels. Par la suite, il cible la stratégie la plus pertinente en fonction de ceux-ci afin de pourvoir le poste.
2. Identification de l’employé et préparation à l’intégration
Le gestionnaire définit un bassin de ressources potentielles en fonction de leur profil et de leur disponibilité. Il discute avec les gestionnaires « donneurs » potentiels et prépare l’intégration avec un plan d’accueil et d’entraînement. Le gestionnaire « donneur » sélectionne l’employé qui sera affecté temporairement dans l’autre équipe.
3. Intégration et affectation de l’employé
L’accueil de l’employé et son intégration au sein de la nouvelle équipe sont cruciaux pour assurer la réussite de son affectation. L’employé doit s’approprier les tâches qui lui sont confiées. Le gestionnaire « receveur » doit prévoir des rétroactions en continu. Un parrain (généralement un collègue) est aussi désigné pour accompagner l’employé.
4. Préparation au retour de l’employé
Le gestionnaire receveur fait l’évaluation de l’employé et lui fournit, ainsi qu’au gestionnaire donneur, une rétroaction à la fin de l’affectation, peu importe sa durée. L’employé doit aussi fournir une rétroaction au gestionnaire receveur et à son gestionnaire.
5. Retour de l’employé
L’employé revient au sein de son équipe d’appartenance. Il partage son expérience avec son gestionnaire et discute des points à améliorer ou de ses préoccupations, le cas échéant.
Facteurs clés de succès
Un engagement fort de la direction
Cette initiative est étroitement liée au plan d’affaires des Opérations et à l’atteinte de l’ambition de bâtir une Banque centrée client, numérique et performante. En conséquence, l’équipe a pu compter sur le soutien indéfectible de la direction.
Une gouvernance solide, mais agile
Comme dans tout projet d’envergure, une solide gouvernance est nécessaire. La mise en place d’un comité de transformation codirigé par la directrice principale de l’équipe Performance d’affaires et Communications, responsable de l’initiative, et d’une partenaire d’affaires, Ressources humaines, Opérations, a été déterminante dans le succès de l’implantation.
Comme la mise en place de la mobilité avait un impact majeur sur le quotidien des équipes et sur les pratiques de gestion, il était primordial de prendre le pouls du terrain tout au long des phases de déploiement ainsi que dans la phase de stabilisation. Le comité de transformation a permis l’ajustement rapide des stratégies de déploiement et la mitigation des risques humains.
Être orienté résultats
La détermination, la confiance, la communication constante, la rétroaction en continu, la rigueur et l’agilité dans la prise de décisions ont constitué des facteurs d’accélération non négligeables qui ont permis une exécution diligente.
Des gestionnaires au cœur du changement
Les porteurs des changements et des communications sont avant tout les gestionnaires, qui doivent mobiliser les employés tout au long du projet. L’implication, l’appropriation, la constance, la cohérence, l’uniformité et la rigueur de toute l’équipe de gestion devaient être au rendez-vous. Aussi, un des points facilitants a sans conteste été le partage d’une vision et d’une culture de gestion commune.
Une équipe complémentaire
Comme plusieurs pratiques étaient touchées par l’implantation de la mobilité, une équipe de travail multidisciplinaire a été créée afin de déterminer si les principes directeurs de la Banque en permettaient l’instauration ou si certains changements d’orientation étaient nécessaires.
Cette équipe, composée d’experts en ressources humaines et d’un groupe choisi de gestionnaires expérimentés et intermédiaires, s’est assurée que tous les principes directeurs corporatifs en matière de ressources humaines permettaient l’instauration de la mobilité. Il devenait par contre impératif de circonscrire certaines pratiques de gestion afin de standardiser l’expérience employé.
Des outils pertinents et adaptés
Pour appuyer les gestionnaires, un guide sur la mobilité a été créé au début du déploiement et a été bonifié un peu plus d’un an après, grâce au vécu des gestionnaires et des employés. Présentant les principes directeurs, les pratiques qui régissent la mobilité, les diverses activités à accomplir et l’approche à adopter, le Guide pratique de la mobilité se veut un complément aux principes directeurs corporatifs qui régissent les aspects RH.
La transparence auprès des employés est au cœur des valeurs de la Banque. Le Guide a donc été communiqué à tous les employés des Opérations, favorisant ainsi leur responsabilisation. De plus, comme la compréhension commune et la mise en œuvre de pratiques standards alignées sur les valeurs de mobilisation de la Banque sont primordiales, la stratégie de mobilité a fait l’objet du sujet central d’une activité annuelle de formation, à laquelle les gestionnaires de tous les paliers hiérarchiques du secteur des Opérations ont participé.
Les défis à surmonter
Plusieurs défis ont dû être surmontés dans l’action :
- les aspects liés aux technologies de l’information pour la gestion des accès requis selon les secteurs et les tâches;
- les employés qui souhaitaient que la participation à la mobilité soit volontaire uniquement;
- la gestion des employés en déplacement dans différents sites;
- la nécessité d’accélérer l’apprentissage de nouvelles tâches;
- la gestion matricielle.
Par ailleurs, il aurait fallu réviser le Guide pratique de la mobilité peu après l’implantation des premières phases, ce qui aurait permis de diminuer les écarts dans la pratique de gestion et de standardiser beaucoup plus rapidement l’expérience employé.
Conclusion
Le succès de la mise en œuvre de ces nouvelles façons de faire est notable. La productivité est à la hausse et la rétroaction reçue de la majorité des employés indique qu’ils ont adopté avec enthousiasme ces nouvelles pratiques. Dans un contexte où plusieurs changements organisationnels se sont enchaînés rapidement, maintenir la mobilisation des employés est une priorité.
Aujourd’hui, le secteur des Opérations regarde vers l’avenir pour poursuivre le développement de ses pratiques et, notamment, la planification de la capacité à long terme, en partenariat avec les équipes du Marketing et de la Force de vente. Un constat est clair : la Banque Nationale a mis en place les fondations pour bâtir une gestion des opérations de classe mondiale et pour offrir une expérience unique et valorisante à ses employés.
Julie Paiement, CRHA, partenaire d’affaires RH, Opérations, Banque Nationale
Julie Mélissa Marin, directrice principale, Performance d’affaires et Communications, Opérations, Banque Nationale
Source : Effectif, volume 18, numéro 4, septembre/octobre 2015.
