Outre le déploiement d’activités visant à créer un milieu de vie stimulant pour tous, le service compte aussi parmi ses responsabilités l’amélioration et la création de programmes organisationnels, le développement des cadres et le soutien au changement.
Entrer par la porte de côtéLe développement organisationnel est aujourd’hui bien implanté à CAA-Québec, mais il a vu le jour de façon informelle. Ce sont quelques interventions d’un conseiller en formation–programme de développement des cadres, programme d’accueil et d’intégration, groupe de codéveloppement, révision du processus d’évaluation du rendement – qui ont permis au concept de faire tranquillement son nid chez CAA-Québec.
Établir son offre de service
Chez CAA-Québec, le premier mandat officiel du service de développement organisationnel fut de mettre sur pied un programme qui favoriserait la mobilisation et la fidélisation des employés.
C’est de là qu’est né le Parcours CAA-Québec, un programme innovateur grâce auquel tout employé peut visualiser en un coup d’œil l’ensemble de son expérience de vie au travail en matière de services, de privilèges et d’activités de gestion des ressources humaines. Par l’entremise de ce programme, CAA-Québec a officialisé son engagement à « demeurer à l’écoute des attentes et des besoins de ses employés pour faire de leur environnement de travail un milieu de vie humain et stimulant ».
Autour du Parcours s’articulent de nombreux projets propres au développement organisationnel : sondage de mobilisation, activités et concours visant à encourager une culture de reconnaissance entre les pairs, création d’un volet intranet regroupant l’ensemble des renseignements utiles aux employés et aux cadres, etc.
Le programme de développement des cadres est un autre moteur important du service. Gestion des talents, formation initiale et continue des cadres et groupes de codéveloppement y sont à l’honneur.
Le soutien au changement constitue une troisième grande sphère d’intervention du service. Son implication dans ces dossiers, d’abord reçue comme un présage de « mauvaises nouvelles », est de plus en plus perçue comme incontournable pour favoriser les transitions, composer avec les impacts de tout changement et assurer une gestion qui tienne compte des préoccupations des employés.
Profiter de l’élan d’un projet porteurQuelques mois après sa création, le service de développement organisationnel a été sollicité pour participer à un projet qui lui a véritablement permis de faire ses preuves.
En effet, la création d’un nouvel établissement d’affaires à Québec allait chambouler la vie de nombreux employés : déménagement d’une centaine d’entre eux dans un édifice différent, perte de collègues appréciés, changement du trajet pour aller travailler, nouvel environnement de travail à apprivoiser… Le projet annonçait de nombreux défis et au moins autant de préoccupations.
Pour aborder ce mandat, la stratégie adoptée par le service de développement organisationnel fut notamment de créer un comité d’employés qui assurerait une communication constante entre les chargés de projet et les employés visés par le déménagement afin de connaître leurs préoccupations. Cette approche a non seulement permis de prêter attention aux inquiétudes des employés, mais également de les impliquer dans la recherche de solutions.
L’idée de ce type de comité, que l’on a nommé PréoccupACTION, a été reprise depuis par CAA-Québec pour d’autres changements d’importance. C’est un concept désormais bien connu des employés et rassurant pour la majorité.
Structurer la nouveauté : méthodes et approchesAfin d’assurer le succès de ses interventions, le service de développement organisationnel s’est doté d’outils efficaces et d’une structure de travail qu’il bonifie au fur et à mesure de ses expériences.
Ainsi, le début d’un nouveau mandat est toujours précédé par une analyse des besoins du client. Les services DO sont-ils appropriés pour ce cas particulier? Le client a-t-il besoin d’une simple rencontre d’orientation qui lui fournirait les grandes lignes de l’activité qu’il doit réaliser ou bien d’un soutien plus important?
Avec tout mandat, l’équipe insiste également pour responsabiliser le client et le rendre apte à gérer lui-même son projet. Ainsi, lors de la rencontre initiale, le client est invité à présenter une ébauche de son projet et de ses objectifs. Par la suite, c’est le chargé de projet qui, tout en bénéficiant du soutien du DO, prend la parole auprès des employés et assume la direction de tout le processus.
Parmi les outils de base mis en place par l’équipe DO figure l’« entente de collaboration ». Ce document, rédigé à la manière d’une offre de service, précise le contexte de la demande, les résultats attendus et les responsabilités de chaque intervenant au dossier. Il présente aussi les grandes lignes de l’intervention et l’échéancier de réalisation. Les clients apprécient toujours cette clarification écrite qui maximise les chances de succès de leur projet.
La livraison du mandat s’accompagne, pour sa part, d’un bilan de l’intervention. Ce document de travail, développé et standardisé par l’équipe DO, consigne tous les détails d’un projet et permet d’identifier les pratiques qui pourraient s’avérer efficaces dans le cadre de futures interventions. Parmi les démarches qui ont été expérimentées avec succès, puis normalisées pour une utilisation ultérieure figurent la diffusion d’une adresse courriel dédiée à chaque projet ainsi que la création d’un microsite intranet où sont réunis tous les renseignements concernant le projet.
En outre, lorsque les membres de l’équipe DO doivent développer un projet tout à fait nouveau, ils procèdent à une revue exhaustive de la documentation disponible sur le sujet. Ils portent aussi un regard attentif sur ce qui se pratique déjà chez CAA-Québec et dans d’autres entreprises, et ce, en fonction de l’analyse des besoins réalisée auprès du client et des employés visés par l’intervention.
| CAA-Québec en bref |
| CAA-Québec en bref
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Savoir s’associer à de bons alliés
Pour mener à bien sa mission, le service de développement organisationnel de CAA-Québec a la chance de pouvoir compter sur de nombreux alliés, comme l’équipe des ressources humaines, qui structure plusieurs aspects de l’organisation, et le secteur de la formation, dont l’apport est essentiel lors de l’implantation de certaines nouveautés.Deux autres équipes sont aussi devenues des partenaires de premier ordre dans la réalisation des mandats qui sont confiés au service. D’une part, le service de communication interne et l’implication de ses conseillers dans la plupart des étapes de tout projet : collecte de renseignements, recommandations quant à l’axe de communication et aux modes à privilégier et rédaction de messages efficaces et mobilisateurs. D’autre part, l’équipe de la commercialisation, qui apporte son expertise marketing dans l’utilisation de visuels dynamiques et de véhicules communicationnels variés.
Au fil des projets, la collaboration continue avec ces équipes a généré une véritable synergie, puisqu’elles ont pleinement intégré les objectifs du développement organisationnel au sein de l’entreprise. Évidemment, sans l’appui des gestionnaires, qui soutiennent la participation aux activités et leur déploiement, et l’implication des employés, qui accueillent les initiatives avec enthousiasme, les interventions du service DO ne connaîtraient pas le succès qu’elles connaissent!
Reconnaître les avantages du DOLa grande force d’un service de développement organisationnel est sa capacité à penser de façon systémique et à arrimer les composantes humaines, opérationnelles et organisationnelles dans la réalisation d’un mandat. L’expertise DO se distingue par l’habileté à exercer toutes les fonctions du rôle-conseil, de l’expert jusqu’au facilitateur, en passant par l’animateur, le développeur, l’accompagnateur, etc.
Par exemple, dans le cadre du projet de déménagement d’une centaine d’employés, le service a soutenu le volet « appropriation du changement » de plusieurs manières, en organisant une visite des lieux pendant les travaux ou en se souciant de conserver certains acquis pour les employés. On a aussi pensé à faciliter leur intégration en préparant une liste exhaustive de tous les services disponibles dans leur nouveau milieu (restaurants, magasins, centres sportifs…). Enfin, une place a été accordée aux employés qui n’avaient pas à déménager et qui avaient leurs propres préoccupations face à ce changement important.
L’approche DO favorise également l’implication des employés dans la réalisation des projets. Au printemps 2014 par exemple, un concours a permis à tous de soumettre leurs meilleures idées d’activités de reconnaissance et de courir ainsi la chance de participer à la mise en œuvre de leur projet.
Plus récemment, des directeurs ont participé à un comité ayant pour mandat de réaliser le profil de compétences des cadres de CAA-Québec. Tous ont fort apprécié le fait de pouvoir assurer une juste représentation de la réalité des activités de gestion et se prononcer sur la définition de ce que l’entreprise souhaite pour demain.
En somme, le développement organisationnel, c’est la recherche du meilleur des mondes entre les attentes des employés et les objectifs de l’entreprise! Chez CAA-Québec, le service poursuit son évolution au quotidien depuis trois ans. De nouveaux défis sont à prévoir, mais chaque mandat accompli lui permet d’affirmer son expertise et de consolider ses bases.
| Les conditions gagnantes |
| Certains éléments sont essentiels au succès de la démarche :
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Myriam Brousseau, CRHA, M. Ps., directrice, service du développement organisationnel, CAA-Québec
Sébastien Lambert, CRHA, conseiller senior, développement organisationnel, CAA-Québec
Isabelle Michaud, CRHA, conseillère senior, développement organisationnel, CAA-Québec
Source : Effectif, volume 17, numéro 4, septembre/octobre 2014.
