Vous lisez : Deuil périnatal et milieux de travail : des ponts à construire

Chaque année, des hommes et des femmes vivent un deuil périnatal au Québec. Ce deuil survient à la suite de la perte d’un enfant à naître à partir de la vingtième semaine de grossesse ou du nourrisson dans les vingt-huit jours suivant sa naissance.

Dans ces circonstances, l’encadrement législatif québécois donne aux mères la possibilité de prendre un congé de dix-huit semaines. Alors que les pères n’y ont pas droit, ce temps d’arrêt offert aux mères s’avère parfois trop court. De fait, lorsque la personne endeuillée revient au travail, le processus d’adaptation au deuil n’est pas terminé et peut se poursuivre sur une période allant jusqu’à trente mois après la perte de l’enfant. Cela est d’autant plus vrai que le deuil se manifeste par une souffrance qui n’est pas constante dans le temps, d’où l’importance de porter attention aux employés.

Il faut donc mettre en évidence les besoins des travailleurs affligés par une telle perte de même que les pratiques organisationnelles susceptibles de faciliter leur réinsertion professionnelle et leur adaptation au deuil. Faisant suite à une recherche menée auprès de femmes ayant vécu une perte périnatale, cet article trace les contours du rôle que peuvent jouer les entreprises et les collègues dans ces circonstances.

Lorsque le deuil périnatal se conjugue aux milieux de travail
Les écrits traitant du deuil périnatal semblent pour l’heure l’apanage des sciences de la santé et de la psychologie plus que celui des sciences de la gestion. L’état actuel des connaissances met en évidence que ce type de deuil est aussi éprouvant, soutenu et prolongé pour les parents que pour tout autre type de deuil. Dans ce contexte, le soutien social est très important. En effet, l’intensité de la souffrance ressentie au cours des mois et des années suivant le décès du bébé dépend du soutien disponible, qui permet de mieux gérer le deuil et de prédire les possibilités d’adaptation à la perte. Il semble cependant que l’entourage est trop souvent porté à sous-estimer l’impact de la perte et reconnaît peu la souffrance et la peine qui y sont liées. La mise à l’écart des parents démontre que le deuil périnatal, peut-être parce qu’il est tabou, est négligé, voire socialement rejeté.

Considérant l’importance de la perte pour les parents, combinée au manque de soutien social généralement disponible, il est alors aisé de comprendre que le retour au travail en sera affecté. Or, le deuil – et particulièrement le deuil périnatal – fait rarement l’objet d’études dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Exception faite des travaux de Hazen, la littérature sur le sujet est très pauvre, pour ne pas dire inexistante. Ce vide empirique et théorique s’explique notamment en raison de l’incompatibilité entre le fait d’être en deuil, donc en souffrance, et l’obligation d’être productif en tant qu’employé. Par voie de conséquence, le soutien offert s’avère lacunaire, mais il semble que la culture organisationnelle, les connaissances, les valeurs et les aptitudes interpersonnelles des employés influencent le soutien reçu. Ainsi, bien que le sujet du deuil périnatal soit souvent occulté en milieu de travail, il a un impact sur la carrière des personnes affectées et sur les organisations. Le silence entourant ce type de perte en milieu organisationnel peut affecter les relations de travail et le travail lui-même.

Qu’en est-il des pratiques organisationnelles?
Certaines pratiques organisationnelles jouent un rôle fondamental dans le processus de retour au travail des parents en deuil périnatal. Il va de soi que la possibilité de prendre un congé à la suite du décès de l’enfant à naître ou du nourrisson est incontournable. Il apparaît nécessaire et crucial de disposer de ce temps de repos afin de vivre les émotions générées par le deuil, d’autant plus que leur manifestation se présente souvent sans que les endeuillés s’y attendent. Par ailleurs, ce congé devrait se distinguer du « congé de maternité » et correspondre à la réalité en étant désigné sous le vocable « congé de deuil ».

Mais bien que ce congé de deuil soit nécessaire, il demeure incomplet à lui seul. Les entreprises peuvent mettre en place des pratiques complémentaires visant à faciliter le retour au travail. Ces pratiques se déclinent en trois catégories : celles qui sont basées sur l’aménagement du temps de travail, celles qui relèvent de la formation des membres de l’organisation et celles qui s’appuient sur une intervention professionnelle en relation d’aide.

  1. Les pratiques basées sur l’aménagement du temps de travail renvoient à l’expérience et aux besoins de l’employé. À cet égard, le retour au travail progressif de l’employé dans le milieu s’avère déterminant. Cette réadaptation graduelle, pour être efficace, doit toutefois être jumelée à une réduction de la tâche, sans quoi elle générera plus d’effets négatifs que positifs. Les employés qui ont accès au retour progressif vivent en effet plus facilement leur réinsertion lorsque leurs tâches sont allégées en fonction de leur présence au travail.

    Un autre aspect déterminant du retour au travail réussi est la possibilité de disposer d’un aménagement flexible de l’horaire. C’est que, malgré un retour progressif, l’employé endeuillé est susceptible de ressentir des émotions incontrôlables et incompatibles avec la maîtrise de soi et la performance attendues par son employeur. En ce sens, une flexibilité suffisante, qui permet de quitter le milieu de travail au moment où les émotions se manifestent, est à privilégier. Ainsi, les pratiques relatives à l’horaire variable et au télétravail sont à considérer.

  2. La formation des collègues et des supérieurs sur le processus de deuil favoriserait également la réintégration au travail des parents endeuillés. En effet, puisque le deuil périnatal crée un certain malaise, les collègues et les gestionnaires ont tendance à évacuer la question, ne sachant que dire ou que faire. C’est ainsi que plusieurs parents endeuillés souffrent des maladresses des autres employés et de l’isolement découlant du malaise suscité par la perte de leur enfant. Les gestionnaires et les collègues doivent comprendre les particularités du deuil périnatal et les difficultés qui y sont associées, de manière à soutenir plus adéquatement les parents endeuillés. Il apparaît alors crucial de les former sur le processus de deuil, lorsque celui-ci touche un des employés de l’entreprise, de manière à permettre un accompagnement approprié lorsqu’il reprendra ses activités professionnelles.
     
  3. En l’absence d’une telle formation, le soutien des gestionnaires et des collègues est parfois absent, compte tenu de leur compréhension déficiente du deuil périnatal. Ainsi, le recours à un intervenant spécialisé en relation d’aide est souvent nécessaire. Bien que bénéfique, cette aide est insuffisante si le supérieur hiérarchique ne s’implique pas dans le processus. Le supérieur a avantage à être en relation avec l’intervenant de manière à comprendre et à combler ses propres lacunes en termes de soutien. Le spécialiste peut exercer son activité dans le cadre du programme d’aide aux employés de l’entreprise ou venir de l’extérieur.

Le professionnel en gestion des ressources humaines, au fait de l’ensemble de ces pratiques organisationnelles, peut donc contribuer au soutien des employés en deuil lors de leur retour au travail. Plus précisément, son rôle est de participer à l’élaboration de politiques et de pratiques qui tiennent compte des particularités du deuil périnatal, de diriger les employés endeuillés vers les services d’aide appropriés et d’accompagner les gestionnaires et les collègues de manière à favoriser le soutien social.

Le soutien social : faire cavalier seul ne constitue pas un passage obligé!
Le deuil périnatal étant mal compris dans la société, il demeure tabou et, trop souvent, les proches ne savent pas quoi faire ou dire. Cet embarras est encore plus fréquent dans les milieux de travail, puisque les thèmes de la mort, de la grossesse et de la naissance ne semblent pas avoir leur place au sein des organisations. Les travailleurs endeuillés se sentent alors souvent mis à l’écart, puisque leurs collègues et supérieurs tentent d’éviter la question de la perte de leur enfant et de leur deuil. Cet évitement se traduit donc par un soutien inapproprié ou encore par des paroles minimisant l’ampleur de la douleur vécue.

Parce que les employés endeuillés n’ont pratiquement pas c onnu leur enfant décédé, l’entourage tend à penser que leur peine est moins intense. Cet évitement s’explique également par le fait que les gestionnaires et les collègues croient à tort que, de cette manière, l’employé ira mieux plus rapidement, comme si le fait de rester silencieux sur la question permettait d’oublier la perte vécue. Un tel comportement de la part des membres de l’organisation contribue à l’isolement de l’employé en deuil. Il aura l’impression que sa douleur n’est pas légitime dans son milieu de travail, ce qui rendra la reprise de ses activités professionnelles plus difficile.

L’empathie et l’écoute manifestées par les collègues, par les supérieurs ou par des intervenants spécialisés sont les deux formes de soutien social qui semblent les plus importantes lors du retour au travail. Il s’agit plus précisément d’un soutien dit émotionnel. Or, d’autres types de soutien sont incontournables, notamment un soutien instrumental qui se manifesterait par une certaine flexibilité du supérieur hiérarchique dans sa gestion (temps accordé pour l’arrêt de travail et retour au travail progressif). Aussi, l’aide reçue de la part des collègues au niveau de la charge de travail est génératrice d’effets positifs.

Le deuil périnatal que peuvent vivre certains employés au cours de leur vie active de travail est une situation particulière. De fait, quelques pratiques organisationnelles facilitant le retour au travail de ces personnes peuvent constituer une aide pour les acteurs impliqués. Pour l’essentiel, ce qui semble déterminant pour la réinsertion professionnelle réussie d’un employé qui traverse ce type d’épreuve s’avère le soutien social, l’ouverture et la flexibilité manifestées quant aux pratiques organisationnelles à mettre en place.

Mélanie Gagnon, CRIA, Ph. D., professeure régulière en relations du travail, et , Ph. D., professeure régulière en gestion des ressources humaines, Université du Québec à Rimouski

Source : Effectif, volume 15, numéro 5, novembre/décembre 2012.


Bibliographie

BARFIELD, Wanda D. (2011). “Standard Terminology for Fetal, Infant, and Perinatal Deaths”, Pediatrics, vol. 128, no 1, 177-181.

BENETT, Shannon M., Brett L. LITZ, Shira MAGUEN et Jill T. EHRENREICH (2008). “An Exploratory Study of the Psychological Impact and Clinical Care of Perinatal Loss”, Journal of Loss and Trauma, vol. 13, no 6, 485-510.

BENTO, Regina F. (1994), “When the show must go on : disenfranchised grief in organizations”, Journal of Managerial Psychology, vol. 9, no 6, 135-145.

CORDELL, Antoinette et Nancy THOMAS (1997). “Perinatal Loss: Intensity and Duration of Emotional Recovery”, Omega: Journal of Death & Dying, vol. 35, no 3, 297-308.

DE MONTIGNY, Francine, Line BEAUDET et Louise DUMAS (1999). “A Baby has Died: The Impact of Perinatal Loss on Family Social Networks”, Journal of Obstetric, Gynecologic, and Neonatal Nursing, vol. 28, no 2, 151-156.

FRÉCHETTE, Lucie (1997). « Deuil à la suite d’accidents de procréation et de décès de nourrissons », Frontières, vol. 9, no 3, 10-14.

HAZEN, Mary Ann (2003). “Social and Workplace Response to Perinatal Loss: Disenfranchised Grief or Healing Connection”, Human Relations, vol. 56, no 2, 147-166.

HAZEN, Mary Ann (2006). “Silences, Perinatal Loss, and Polyphony”, Journal of Organizational Change Management, vol. 19, no 2, 237- 249.

HAZEN, Mary Ann (2008). “Grief and the Workplace”, Academy of Management Perspectives, vol. 22, no 3, 78-86.

MCCREIGHT, Bernadette Susan (2008). “Perinatal Loss: A Qualitative Study in Northern Ireland”, Omega: Journal of Death & Dying, vol. 57, no 1, p. 1-19.

ROSENBLATT, Paul G. et Linda H. BURNS (1986). “Long-Term Effects of Perinatal Loss”, Journal of Family Issues, vol. 7, no 3, 237-253.

STEIN, Alexis Jay et Howard Robin WINOKUER (1989). “Monday mourning: Managing employee grief”, dans Kenneth DOKA (dir.), Disenfranchised Grief: Recognizing Hidden Sorrow, New York, Lexington Books, 3-11.

VANCE, John C., Fran BOYLE M., Jake M. NAJMAN et Michael John THEARLE (2002). “Couple Distress After Sudden Infant or Perinatal Death: A 30-Month Follow up”, Journal of Pediatric Child Health, vol. 38, no 4, 368-372.

VERDON, Chantal, Francine DE MONTIGNY et Éric D. VACHON (2009). « Les services offerts aux familles lors d’un décès périnatal », L’infirmière clinicienne, vol. 6, no 2, 25-28.

Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie