Vous lisez : Casino de Montréal : entretenir la culture du rêve

Oublier les petits tracas quotidiens le temps d’une soirée, tenter le sort et espérer que la chance va jouer en sa faveur : l’univers du jeu et du divertissement s’abreuve à la source du rêve et du plaisir. Au Casino de Montréal, on a depuis près de trois ans choisi d’offrir la même expérience aux employés. Un changement majeur de culture qui prend racine lentement, mais sûrement.

1993. Après des années de pourparlers et de valses-hésitations politiques, le Casino de Montréal ouvre ses portes. Premier projet du genre au Québec, l’entreprise ne fait pas l’unanimité dans la population. Hausse de la criminalité, du jeu compulsif, de la consommation d’alcool ou de drogues, la liste des inquiétudes soulevées par le projet est imposante. Encadrée par une société d’État, l’équipée doit éviter les erreurs de parcours. Pour toutes ces raisons, affirme monsieur Daniel Bissonnette, actuel directeur général du Casino, « beaucoup d’énergie a été mise sur les questions d’intégrité, de rigueur et de sécurité. On a multiplié les règles et les procédures d’encadrement. Les gens en poste de décision étaient des ex-policiers ou des policiers à la retraite. Cette approche a permis de donner des bases opérationnelles solides et d’éloigner les craintes d’infiltration par le crime organisé très présentes à l’époque. La contrepartie de cela, concède-t-il avec le recul, c’est que les employés ont été un peu laissés pour compte ».

Au dire du directeur général, en dépit de conditions de travail et d’avantages sociaux compétitifs, l’organisation faisait à cette époque peu de cas de la mobilisation des employés. « Nous étions, dit-il, dans une structure où les gestionnaires donnent des ordres et où les employés les exécutent. Il n’y avait pas beaucoup de place pour la reconnaissance et le droit à l’erreur. On peut offrir tout ce qu’il faut à un employé sur le plan salarial ou autre; pourtant, ce qui le touche le plus, c’est la relation qu’il entretient avec son supérieur et comment il est reconnu au quotidien. »

Penser service  
Quinze ans plus tard, le désir de se positionner comme un chef de file en matière de service à la clientèle a changé les choses. « Quand est venu le temps de positionner le Hilton rattaché au Casino du Lac-Leamy par rapport aux autres hôtels haut de gamme de la région, nous en sommes rapidement venus à la conclusion que la meilleure manière de se démarquer était de miser sur un service de qualité, résume monsieur Bissonnette. Nous avons développé le concept de service de rêve qui permet aux clients de vivre une expérience inoubliable quand ils fréquentent l’établissement. La mobilisation des employés était par contre nécessaire pour faire vivre le concept sur le terrain. Il a donc fallu revoir nos façons de faire. »

Les transformations introduites relèvent en fait d’un véritable changement de culture. « Pour certaines personnes, explique le directeur général du Casino, avoir un service de rêve se résume au fait d’être accueilli par des gens souriants et affables; pour d’autres, il faut ajouter un petit quelque chose qui leur fera dire : wow! Parce qu’ils sont sur le plancher, directement en contact avec les clients, les employés sont les mieux placés pour agir et faire vivre une belle expérience aux clients. Pour cela, ils doivent toutefois disposer d’une certaine latitude. Pour y parvenir, nous sommes passés d’une culture autoritaire à une culture où on fait le choix de donner une marge de manœuvre aux gens pour qu’ils soient responsabilisés et mobilisés. »

Désormais intégré aux opérations de l’ensemble des établissements de jeu, le concept de service de rêve est, pour monsieur Richard Émond, CRHA, directeur des ressources humaines au Casino de Montréal, « la colonne vertébrale qui soutient toutes les mesures prises en matière de gestion des ressources humaines au cours des dernières années ».

La première de ces actions a consisté à mesurer le niveau de mobilisation des quelque trois mille cinq cents employés de l’organisation. Après quoi, diverses mesures ont été prises. On a notamment créé un programme de formation visant à soutenir les gestionnaires et les employés dans le changement. La pièce maîtresse du programme est un parcours d’apprentissage d’un an pour les gestionnaires. Assorti d’une mesure de parrainage avec des gestionnaires de niveau supérieur, le parcours se partage en dix modules portant sur des sujets aussi variés que l’évaluation du rendement, la gestion des conflits ou l’animation de réunion. Il sera offert aux cinq cents gestionnaires de l’organisation. Une nécessité pour soutenir le développement du service à la clientèle, selon monsieur Émond. « Beaucoup de gestionnaires en place ont été sélectionnés pour leurs compétences techniques et non pas de gestion. Ils se sont retrouvés gestionnaires sans vraiment avoir eu l’occasion d’acquérir les habiletés nécessaires. Le parcours d’apprentissage permet de les outiller. »

Les cours de formation ont été élaborés sur recommandation des gestionnaires de haut niveau et par des employés du Casino. Le contenu lui-même est également donné par des employés de l’organisation. Un choix payant sur tous les plans, selon monsieur Bissonnette. « Le modèle est très motivant pour les employés qui deviennent formateurs parce qu’ils sortent de leur routine, mais il est aussi très significatif pour les gens qui suivent la formation. Ce n’est pas quelqu’un de l’extérieur, un prof qu’ils ne connaissent pas qui vient leur dire quoi faire. Ce sont des employés comme eux. Sur le plan de la mobilisation, c’est extraordinaire. »

Une nécessaire communication
Un soin particulier a aussi été accordé à la communication interne. Un aspect qui avait été, de l’aveu du directeur général, très négligé par le passé. « Jusqu’à il y a cinq ans, résume-t-il, personne n’était responsable des communications internes au Casino. L’information circulait donc selon le bon vouloir des gestionnaires en place. Aujourd’hui, les choses sont beaucoup plus structurées à cet égard. Nous prenons le temps de parler aux employés, de leur expliquer où nous en sommes, ce que nous avons fait et ce que nous allons faire. Nous les impliquons dans les grands changements et nous prenons leur pouls régulièrement. »

Ainsi, on organise fréquemment des groupes de discussion dont font partie les employés. Quand une nouvelle promotion est offerte aux clients, on n’hésite plus désormais à faire vivre l’expérience à certains employés qui pourront ensuite mieux l’expliquer aux personnes intéressées. Le directeur général rencontre également l’ensemble du personnel une fois par année pour lui expliquer les grandes orientations de l’entreprise. De la même manière, les cadres et les gestionnaires sont appelés à faire cascader l’information jusqu’aux intervenants sur le terrain.

Les changements sont perceptibles. À ce sujet, le directeur général cite l’introduction toute récente d’une nouvelle Carte privilège à l’intention de la clientèle, qui, malgré dix ans d’habitudes bien ancrées, s’est à son avis « admirablement bien passée, parce que les employés ont été mis à contribution dès le début ». Même la direction des ressources humaines, longtemps cantonnée dans un rôle transactionnel, a vu sa fonction se transformer à l’issue des efforts de communication entrepris. « En rencontre de consultation, les chefs de service nous ont dit qu’ils voulaient que nous sortions de notre rôle d’experts, pour agir comme de véritables agents de changement et comme des coachs. Nous les avons écoutés, résume monsieur Émond, et tous nos professionnels en ressources humaines sont actuellement en train de se former pour travailler plus adéquatement avec les gestionnaires et mieux répondre à leurs besoins. »

Reconnaître pour attirer et fidéliser
Selon monsieur Bissonnette, les changements réalisés sont d’autant plus significatifs qu’ils surviennent dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre. « À l’heure actuelle et au cours des prochaines années, les gens auront le choix de travailler où ils le veulent. Quand on sait combien coûte le remplacement d’un employé, on comprend rapidement qu’il vaut mieux prendre les mesures qui s’imposent pour garder nos employés, quitte à les former pour leur permettre d’être mieux outillés pour assumer leurs responsabilités. »

Aussi, le directeur des ressources humaines du Casino ne s’en cache pas, il faut savoir être imaginatifs, pour surprendre les employés et leur donner envie de rester dans l’organisation. « Les attentes des gens ne sont plus les mêmes aujourd’hui qu’il y a quinze ans. Ils sont habitués à un certain standard de qualité en raison notamment des services que nous offrons à nos clients. Il faut savoir dynamiser notre démarche, les accompagner, leur permettre de se dépasser et d’être mobiles dans l’organisation », explique monsieur Émond.

Pour soutenir les actions quotidiennes, divers programmes de reconnaissance ont aussi été élaborés et contribuent au sentiment d’appartenance. « Des wow!, affirme monsieur Bissonnette, il y en a tous les jours de la part des employés ». Cela dit, il refuse de crier victoire pour autant. « Nous nous sommes donné entre trois et cinq ans pour opérer un réel changement de culture. Nous avons fait de grands pas, mais il reste encore beaucoup à faire et tout n’est pas parfait, loin de là. Les relations du travail, par exemple, sont encore difficiles. Quand, tu as été en conflit pendant des années, tout ne peut pas changer du jour au lendemain. De tels changements prennent beaucoup de temps. Il faut savoir être patients et à l’écoute pour rétablir la confiance. » Pour le directeur des ressources humaines, l’équation est simple, « il faut offrir un service de rêve également aux employés ».

Guylaine Boucher, journaliste indépendante

Source : Effectif, Volume 11, numéro 5, novembre/décembre 2008

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