Vous lisez : Théorie de la vitre brisée[1] et comportements inadéquats au travail  quels liens faire?

La théorie de la vitre brisée a été popularisée par M. James Q. Wilson, universitaire conservateur américain (UCLA et Harvard), politicologue et autorité en matière d’administration publique, et M. George L. Kelling, criminologue américain, chercheur à Harvard.

Un peu d’histoire

Au milieu des années 70, l’état du New Jersey avait annoncé un programme visant à améliorer la qualité de la vie communautaire dans 28 villes. À la suite de ce programme, le travail des policiers a été modifié de façon à ce qu’ils fassent des patrouilles à pied dans ces villes plutôt qu’en voiture; le but étant de réduire le crime. Cinq ans plus tard, une évaluation, à laquelle Kelling participait à titre d’auteur, a été publiée indiquant que les patrouilles à pied n’avaient pas réduit le taux de criminalité, mais que les résidents des voisinages où de telles patrouilles à pied étaient présentes se sentaient plus en sécurité que les résidents des autres régions.

Wilson et Kelling ont approfondi les résultats de cette évaluation dans un article publié dans The Atlantic, intitulé « Broken Windows, The police and neighborhood safety », en 1982. Dans cet article, ils mentionnent un certain consensus dans la force policière, entre autres, selon lequel le désordre et le crime sont généralement liés.

Ils ajoutent que l’essence du rôle de la police dans le maintien de l’ordre est de renforcer les mécanismes de contrôle informels de la communauté. La police ne peut, sans engager des ressources extraordinaires, fournir un substitut pour ce contrôle informel. (Notre traduction)

Ils précisent, quelques années plus tard, qu’un édifice ayant un carreau brisé laisse croire que personne ne se préoccupe de l’édifice et, avec le temps, des personnes briseront d’autres carreaux. La multitude de carreaux brisés envoie le message que non seulement personne ne s’occupe de l’édifice, mais que même la rue où il est situé n’est pas protégée, éloignant d’autant les citoyens. D’où de petits désordres qui mèneront à des larcins plus grands et peut-être même jusqu’au crime (Wilson, Kelling, 1997).

Bien que le contenu de ces articles soit orienté sur le rôle de la police dans les communautés, la lecture des éléments susmentionnés suscite une réflexion sur l’application de la théorie de la vitre brisée dans nos organisations.

Désordre et crime, un lien avec le manque d’encadrement

Tout comme « le désordre et le crime seraient généralement liés », tel que rapporté dans l’article de Wilson et Kelling, le manque d’encadrement au travail risque-t-il d’entraîner des comportements inadéquats? L’idée est fort plausible. Alors, comment y remédier?

Encadrer les personnes qui font le travail ne signifie aucunement les suivre pas à pas, ce qui serait infantilisant et démobilisant. Il s’agit plutôt de s’assurer que les attentes sont claires, non seulement en matière d’objectifs de rendement, mais aussi de comportements attendus dans le milieu de travail. Ensuite, à eux de s’y conformer. Après tout, ce sont des adultes. Clarifier les attentes (le quoi) et les responsabiliser quant aux comportements (le comment), c’est encadrer dans le respect en se donnant toutes les chances d’éloigner les comportements inadéquats.

Petits désordres menant aux grands larcins, un lien avec le laxisme en gestion

Quant aux « petits désordres qui mènent à des larcins plus grands et même au crime », un lien peut être établi avec le fait de laisser passer des comportements inadéquats sans agir. Ce laxisme envoie le message que ces comportements ne sont pas graves, ils sont même tolérés puisqu’il n’y a aucune conséquence. Et bien entendu, ce qui est toléré pour l’un devrait l’être aussi pour les autres. La spirale négative s’enclenche, et le milieu devient de plus en plus malsain. Que faire?

Agir, avec constance. Lorsque vous êtes témoin d’un tel comportement inadéquat, il faut prendre le temps de donner une rétroaction qui, soit dit en passant, peut être très courte en nommant ce qui a été observé ou entendu et en réitérant les attentes. En agissant ainsi, on transmet clairement à la personne le message selon lequel son comportement est fautif et, comme les attentes sont aussi rappelées, elle se trouve responsabilisée pour apporter un correctif.

Les mécanismes de contrôle informels de la communauté, un lien avec l’influence du groupe de travail

Finalement, en ce qui a trait au « renforcement des mécanismes de contrôle informels de la communauté », un lien existe avec l’influence du groupe, l’effet d’entraînement et l’émulation. Lorsque les attentes sont claires et que les comportements inadéquats sont recadrés rapidement, la cohésion s’installe dans le groupe, la confiance entre les gens se construit, les « bons » comportements sont reconnus et renforcés, une certaine autorégulation s’établit, et la spirale s’inverse.

Clker

Crédit image : Clker-Free-Vector-Images, sur Pixabay

Conclusion

La théorie de la vitre brisée est riche d’enseignements pour les experts en relations de travail, les professionnels en ressources humaines et les gestionnaires opérationnels. Quand nos paroles et nos actions sont cohérentes, il devient beaucoup plus naturel pour les gens de s’engager les uns envers les autres ainsi qu’envers l’organisation, élevant d’autant leur sentiment de sécurité et, par conséquent, leur contribution au bien-être du groupe.

Source : VigieRT, octobre 2019.

1 Principale référence : http://www.theatlantic.com/politics/crime/windows.htm
Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie