Vous lisez : Modèle d’analyse de la culture organisationnelle en regard des différends

Trouvez-vous que l’utilisation des moyens coercitifs pour la résolution de conflits est trop répandue dans nos organisations? Êtes-vous conscients que la gestion de vos différends est fortement influencée par votre culture organisationnelle?

Dans cet article, vous serez à même d’évaluer vos propres modes de prévention des différends et de pousser votre réflexion afin de développer des pratiques plus adaptées aux valeurs managériales que vous désirez inculquer à vos gestionnaires.

Du naturel au positif
Dès sa naissance, l’être humain acquiert des droits légitimes. Ils constituent le droit naturelet sont immuables.

Les principales composantes du droit naturel sont :

  • la liberté
  • la responsabilité
  • le droit à la vie
  • l’individualisme
  • la propriété
  • l’égalité

Pour assurer un bon fonctionnement des activités humaines, les autorités politiques des diverses sociétés édictent des règles, des normes et des lois. C’est le droit « positif » qui constitue ainsi l’expression de la société gouvernée par ladite autorité concernée. Le droit positif est donc le fait de l’homme et change selon l’époque, la culture, les événements de société, l’expérience humaine, l’avancée technologique, etc.

Du droit à la responsabilité
Outre le droit à la responsabilité conféré par le droit naturel, soit de répondre de ses propres actes, la responsabilité de l’individu dans une organisation diffère selon le rôle qu’il y occupe.

Le tableau qui suit indique les responsabilités que les parties prenantes dans l’organisation ont envers les autres en regard du droit positif (lois écrites).

Rôle Droit positif Description de la responsabilité

Employeur
  • Loi sur les normes du travail, art. 81,19
     
  • Chartes des droits et libertés, art. 46 / 46,1
     
  • Code civil du Québec, art. 2087
  • L’employeur doit prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, pour la faire cesser.
  • Toute personne qui travaille a droit, conformément à la Loi, à des conditions de travail justes et raisonnables et qui respectent sa santé, sa sécurité et son intégrité physique.
  • Toute personne a droit, dans la mesure et suivant les normes prévues par la Loi, de vivre dans un environnement sain et respectueux de la biodiversité.
  • L’employeur, outre qu’il est tenu de permettre l’exécution de la prestation de travail convenue et de payer la rémunération fixée, doit prendre les mesures appropriées à la nature du travail, en vue de protéger la santé, la sécurité et la dignité du salarié.

Syndicat
  • Code du travail, art. 47,2
  • Une association accréditée ne doit pas agir de mauvaise foi ou de manière arbitraire ou discriminatoire ni faire preuve de négligence grave à l’endroit des salariés compris dans une unité de négociation qu’elle représente, peu importe qu’ils soient ses membres ou non.

Employé
  • Code civil du Québec, art. 2088
  • Le salarié, outre qu’il est tenu d’exécuter son travail avec prudence et diligence, doit agir avec loyauté et ne pas faire usage de l’information à caractère confidentiel qu’il obtient dans l’exécution ou à l’occasion de son travail.

L’expression des responsabilités

Chez la direction :
Parmi les moyens dont l’employeur dispose pour répondre de ses responsabilités, on retrouve :

  • donner l’exemple;
  • fournir les moyens de prévenir et de régler le harcèlement psychologique :
    • par exemple, mettre en place et appliquer une politique distincte en matière de harcèlement;
  • former les gestionnaires et les employés;
  • intervenir promptement;
  • faire enquête;
  • imposer des mesures disciplinaires et autres.

Chez le syndicat :
L’association accréditée peut être poursuivie par les salariés de son service s’ils se sentent injustement traités par elle. L’association accréditée peut avoir à défendre deux salariés de son service en situation de conflit. Y aurait-il lieu de transformer l’intervention consistant à « défendre une victime » en celle qui consiste à « accompagner des adultes responsables dans leur conflit »?

Le représentant syndical est d’abord un salarié qui agit à titre de mandataire ou de dirigeant d’une association syndicale et qui reçoit de l’association accréditée le pouvoir d’agir et de parler en son nom. Il a donc une double responsabilité, celle conférée par l’association syndicale et celle à laquelle il est soumis à titre de salarié.

Le syndicat et l’employeur sont conjointement responsables de toute discrimination pouvant ressortir de la convention collective. Une question demeure : travaillent-ils l’un contre l’autre ou conjointement? La façon dont les négociations des conventions collectives se passent reflète-t-elle l’entente patronale-syndicale au quotidien?

Chez le salarié :
Quant au salarié, son obligation d’exécuter et de fournir sa prestation de travail de façon prudente et diligente, avec assiduité et loyauté, inclut le devoir d’agir avec civilité envers ses collègues de travail, son employeur et ses représentants. Il peut donc être approprié de lui rappeler ses obligations que ce soit dans son contrat de travail, lors d’une mesure disciplinaire, dans le manuel de l’employé ou autre.

En guise de conclusion sur le sujet, la promotion du bien-être psychologique s’avère une responsabilité partagée entre toutes les parties prenantes à l’organisation.

De la prévention au règlement judiciarisé
Parallèlement, en tant que micro société, une entreprise est composée d’humains possédant des droits légitimes, défendus par des lois locales, régionales, provinciales et fédérales. Est-ce que la liberté d’un individu d’être différent brime la liberté d’un collègue, qui a lui aussi droit à son individualisme? Voilà, entre autres, le point de départ justifiant le besoin des organisations d’instaurer des règles de fonctionnement. La responsabilité des « autorités organisationnelles », qu’on appelle la direction, ne s’arrête pas là.La manière de faire appliquer ces règles est tout aussi importante que le fait de les adopter. Les membres du personnel ont le droit d’être traités sur le même pied d’égalité.

En considérant les composantes du droit naturel et les modes utilisés pour prévenir et régler les différends dans une entreprise, il est possible de dégager des indices permettant d’en dévoiler la culture organisationnelle.

Le tableau qui suit présente un continuum des modes de prévention et de règlement des différends (PRD) à la disposition des parties prenantes dans l’entreprise.

Continuum des modes de PRD en milieu de travail

Modes de
PRD / Question
Conversation
Négociation
Facilitation
Médiation
Conciliation
Enquête
Griefs
Arbitrage
Litige
Qu’est-ce que l’entreprise privilégie? Culture de collaboration Culture de collaboration Culture axée sur les normes Culture d’adversité Culture judiciaire
La relation : Responsabilisation La relation : Volonté de bonne entente La discipline : Se référer aux droits, aux lois, à la norme La discipline : Tenter de prouver son point de vue La punition : Laisser les autorités punir celui qui a tort
Quand l’entreprise agit-elle? Au stade de latence Quand la relation est légèrement affectée Quand la relation se détériore Au stade de coercition Au point de non-retour : rupture de la relation
Prévention Proaction Réaction Réaction tardive Trop tard!
Qui a le pouvoir sur le conflit? Responsabilisation totale des parties Les parties maîtrisent la solution avec encadrement La norme influence les parties Un tiers se charge de tout Déresponsabilisation des parties
Qui intervient dans le conflit? Personne d’autre que les parties impliquées Faible implication d’un tiers NEUTRE Implication moyenne à forte d’un tiers QUI INFLUENCE Implication forte à exclusive d’un tiers QUI DÉCIDE Implication exclusive d’un tiers QUI TRANCHE
Quel est le but recherché? Les besoins et intérêts des parties Les besoins et intérêts des parties Examen de la preuve : qui a tort, qui a raison Les droits Les droits
Tous droits réservés

Il faut noter que tous les modes de PRD ont leur utilité. L’idée est de privilégier d’abord les modes préventifs, ceux qui sont l’expression de la responsabilité des parties, situés à gauche du tableau et d’utiliser le mode suivant, vers la droite, seulement quand la situation à traiter parvient à cette étape.

Des modes de PRD à la culture organisationnelle
Pour définir une culture organisationnelle au moyen du continuum des modes de PRD en milieu de travail, il est recommandé de lire le tableau à la verticale. Les données d’une même colonne sont le reflet du mode de PRD préconisé dans l’organisation. Le tableau peut également nourrir la réflexion quant aux moyens à employer pour assainir le climat de travail et permettre à chaque partie prenante de l’organisation de faire face à ses obligations.

Voici quelques façons d’établir le lien entre le traitement des différends et la culture organisationnelle :

Qu’est-ce que l’entreprise privilégie : la discipline ou la responsabilisation?
Une entreprise qui attend que la relation se détériore pour agir ne privilégie pas la responsabilisation. À ce stade-là, les comportements se sont amplifiés, et la direction n’a parfois aucun autre choix que de discipliner. La culture est davantage axée sur les normes et la discipline.

Quand l’entreprise agit-elle : en collaboration a priori ou en adversité a posteriori?
De même, si l’entreprise n’a pas mis en place un moyen de prévenir les conflits ou de les traiter de façon précoce etsi elle attend que les griefs soient déposés avant d’agir, on peut alors affirmer que l’entreprise encourage une culture d’adversité.

Qui a le pouvoir sur le conflit : l’organisation ou un tiers externe?
Lorsqu’on se remet à un tiers externe pour décider de la solution à mettre en place dans l’organisation pour régler un différend, il y a fort à parier que la responsabilisation ne fait pas partie du vocabulaire des parties prenantes et qu’on y évolue dans une culture judiciarisée.

Qui intervient dans le conflit : les gens entre eux ou quelqu’un d’autre qui décide pour eux?
Si l’entreprise n’encourage pas les gens à traiter les conflits d’abord entre eux et qu’on cherche d’emblée qui a tort ou qui a raison, on ne parle pas de prévention ni de proaction. On ne peut certainement pas conclure à une culture de collaboration ou de responsabilisation dans ce contexte.

Quel est le but recherché : faire de la prévention sur papier ou dans l’action?
Si l’entreprise met en place des politiques de prévention et de règlement des différends, mais ne les renforce pas au quotidien, oublie même parfois qu’elles existent et recourt d’abord à l’enquête dès l’apparition d’un conflit, cela sous-tend une culture axée sur la norme.

La prévention – un travail quotidien
La prévention demeure la meilleure pratique à adopter, en matière de coûts financiers et humains. D’où l’importance d’ajouter des éléments de prévention dans toute politique en matière de relation interpersonnelle au travail (harcèlement, code de conduite, civilité, etc.) et d’agir de façon quotidienne pour l’appliquer et la renforcer.

Quand une plainte pour harcèlement psychologique est formulée, la réaction la plus courante est de procéder à une enquête pour prouver une version au détriment de l’autre, et agir en conséquence, souvent par la discipline.

Pourtant, une plainte indique la présence de problèmes : l’organisation du travail, les pratiques de gestion, les dysfonctionnements sur le plan des relations entre les individus, les déséquilibres du pouvoir, etc.

Ne serait-il pas plus efficace de cerner les problèmes par la discussion, la facilitation ou la médiation pour y amener des solutions, plutôt que de trouver un coupable en faisant une enquête pour le punir?

Quelques bonnes pratiques de prévention

  • Permettre aux parties de discuter de leurs différends
  • Offrir la facilitation interne / la médiation externe
AVANT
  • Tout processus de plainte
  • Toute procédure de grief
  • Un retour au travail à la suite d’un départ en maladie où il y avait présence de conflit
  • Encourager l’utilisation du PAE
  • Offrir une ligne téléphonique confidentielle
POUR
  • Permettre aux employés d’exprimer l’impact de la situation sur eux
  • Recevoir conseils et appuis dans leurs propres démarches

Quels modes de prévention et de règlements des différends désirez-vous promouvoir dans votre organisation? Ce sera le reflet de votre culture organisationnelle, laquelle influe grandement sur l’efficacité d’une entreprise. Comment se forge cette culture? Qui l’influence? Qui en est responsable? Qui y contribue?

Source : VigieRT, juin 2014.

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