Travailler en mode coleadership : pourquoi et comment?

Les contextes dans lesquels travaillent les équipes et les personnes sont en pleine mutation. Présentement, nous sommes à la recherche de modes de travail et de pratiques qui permettent d’être à notre plein potentiel à distance et en présence. En effet, les recherches démontrent que travailler à distance deviendra une pratique courante dans les organisations (Citrin et Derosa, 2021). De plus, le travail est appelé à s'effectuer de plus en plus en brigades interdisciplinaires, en réseaux et sur des projets transversaux afin de stimuler l'innovation.

Oser travailler en mode coleadership au sein des équipes

Encore aujourd’hui, les organigrammes sont souvent présentés avec des structures qui définissent la hiérarchie et les rôles qui influencent les échanges et les connexions (Rahnema, A. et Van Durme, Y. 2017; Autissier et coll., 2018). De plus, la notion même de leadership demeure aussi souvent associée à un poste occupé par une personne dirigeante ou gestionnaire dans une structure de prise de décision plus verticale (Luc, 2010). Pourtant, le travail s'organise dans des réseaux organiques et complexes, avec une collaboration croisée et interdisciplinaire (Gallup, 2021).

Si vous dirigez des équipes, le contexte d’aujourd’hui vous appelle donc à oser envisager le leadership et la collaboration autrement, en plus de renforcer la connexion et le lien social. Les organisations innovantes qui réussissent à naviguer dans la complexité bâtissent sur une vision collective du leadership (Gosselin, 2020) et amènent les équipes à cocréer ensemble une intention collective pour aller de l’avant (Lavallée, 2021). Cette intention précède et module une vision qui pourra émerger par la suite.

Pour stimuler l’interdisciplinarité, la collaboration croisée doit être combinée à la cocréation de nouvelles solutions et possibilités (Austissier et coll., 2018). L’apprentissage itératif, dans l’action, doit aussi permettre d’apprendre, désapprendre et réapprendre les capacités requises aujourd’hui et dans le futur (Bédard et Sabourin 2021; Sabourin et Bédard, 2020; Whiting, 2020).

Travailler en mode coleadership : quelles capacités et pratiques activer pour réussir?

Dans la pratique, ceci implique pour les gestionnaires d’entrevoir le leadership comme la capacité de chaque personne d’avoir de l’influence positive sur des situations et des personnes. Le leadership peut conséquemment appartenir à qui adoptera cette posture.

Les équipes qui travaillent en coleadership mettent en place quatre capacités et pratiques clés pour s’ajuster, progresser, innover et apprendre ensemble. Elles s’outillent pour réussir à :

1. Activer la synergie des talents afin d’amplifier les partenariats d'expertise qui accélèrent l’atteinte des objectifs et stimulent les projets innovants.
2. Bâtir ensemble de nouvelles solutions, et s’ouvrir à de nouvelles perspectives qui remettent en question le statu quo.
3. Apprendre les uns des autres de façon continue dans l’action et s’entraider. En effet, l’innovation itérative ne peut se développer que dans une culture qui permet d’apprendre des erreurs et ne les craint pas. 
4. Cocréer une intention collective et les modes de fonctionnement collectifs qui serviront de boussole pour se mobiliser et naviguer ensemble.

Quels terrains favorables?

L’implantation des pratiques de coleadership sera activée grâce à ces trois terrains favorables :

1. Des organisations qui veulent stimuler l’innovation et mettre en place une culture collaborative, apprenante et porteuse de sens collectif.
2. Des équipes  qui veulent améliorer leur efficacité de groupe et stimuler un leadership plus collectif et interdisciplinaire.
3. Des projets de nature transverse qui réunissent des personnes provenant de différentes disciplines qui veulent faire les choses autrement.

Dans tous les cas, le coleadership implique un climat d’ouverture, car celui-ci exerce un effet bénéfique sur l’accroissement et le maintien de liens positifs et de la solidarité entre les membres d’une équipe (Grutterink et coll., 2011). De plus, ceci leur permet d’apprendre les uns des autres, de se sentir à l’aise afin de poser des questions, d’exprimer une position divergente, et surtout, de mettre leurs connaissances en commun lors de la recherche de solutions (Grutterink et coll., 2011; Sabourin, N. et Lefebvre, F, 2017).

Deux exemples concrets

• En raison de la complexité et de l’imprévisibilité actuelle qui créent une difficulté à définir une vision claire, un comité de direction a convenu d’établir une intention commune. Dans le passé, la haute direction menait seule ces exercices. Pour stimuler l’engagement collectif, la nouvelle intention a été définie en collaboration avec les équipes et a pris la forme de trois mots porteurs de sens. L’intention, dans ce cas, a permis de précéder une vision plus difficile à circonscrire dans la complexité, et de garder malgré tout l’harmonie et la mobilisation.
• Un directeur principal responsable d’une nouvelle équipe qui doit atteindre des objectifs ambitieux avec des projets transversaux a décidé de permettre à tous les membres de redécouvrir leurs talents au-delà de leur expertise technique. Des cercles de coleadership ont ensuite été mis en place sur une place trimestrielle pour continuer à activer la synergie des forces et accélérer l’atteinte des objectifs et des projets. De nouveaux partenariats et un mode de travail fluide et interdisciplinaire se sont activés. 

Conclusion

Travailler en coleadership représente une avenue efficace et rassembleuse pour changer de posture et générer des succès collectifs. Ce nouveau paradigme fait évoluer la vision du leadership vers un mode plus collectif et interdisciplinaire qui stimule la synergie des talents, la cocréation d’une intention et de solutions plus innovantes, en plus d’amplifier une culture d’apprentissage renouvelée. Comment démarrer? L’idéal est de commencer par un projet plus simple, et avec des personnes coleaders prêtes à piloter l’expérience pour ensuite générer un effet multiplicateur dans l’organisation.

Bibliographie

• Sabourin, N. et Bédard, C., et (2020). L’importance d’une culture d’apprentissage et de développement. Balado RH. 
• Bédard, C., et Sabourin, N. (2021) Le coleadership : briser les silos, stimuler la collaboration. Revue RH, volume 24, numéro 2 — mars/avril 2021. 
• Whiting, K. (2020). These are the top 10 job skills of tomorrow – and how long it takes to learn them. World Economic Forum. 
• Citrin, J. et Derosa, D (2021). Leading at distance: practical lessons for virtual success. Toronto : Wiley
• Lavallée, J-J (2021). Évoluer dans la complexité. Cultiver l’état d’esprit nécessaire pour adapter son leadership au monde moderne. Montréal : Groupe Modulus Canada
• Gallup (2021) Improving Teamwork : Powerful Partnerships and Cross-Collaboration. CliftonStrengths Newsletter. 
• Grenier et Gosselin (2020). Le leadership collectif : levier de la transformation organisationnelle. Revue RH, volume 23, numéro 1, janvier/février/mars 2020.
• Autissier, D., Johnson, K; Moutot, J-M (2018). L’innovation managériale. Paris : Eyrolles.
•  Rahnema, A., et Van Durme, Y. (2017). The organization of the future: Arriving Now. 2017 Global Capital Trends, Deloitte. 
• Sabourin, N. et Lefebvre (2017) — Guide pratique pour implanter des groupes de codéveloppement : Collaborer et agir mieux et autrement. Montréal. Lulu.com 
• Grutterink, H., Molleman, E., Jehn, K. A. (2011). Feeling known: a multi-level examination of perceived expertise affirmation in work teams. Faculty of Economics and Business, University of Groningen.
•  Luc Édith. (2010). Le leadership partagé. 2e édition. Montréal : Presses de l’Université de Montréal.